후발 브랜드로서 지속적이고 수익성 있는 성장을 위한 가장 중요한 출발점은 제대로 된 사업계획서를 만드는 것이다. 사업을 해서 돈을 버는 것(매출), 이것이 사업의 목표가 되는 것이 맞는 말이라고 생각한다. 그런데 돈을 벌기 위해 소요되는 비용이 필수적으로 발생하기 때문에 돈을 번다는 의미에는 비용보다 매출이 더 많아야 한다는 것을 의미한다. 더불어 잊지 말아야 할 것은 비용보다 매출이 지속적으로 많아야 ‘수익성 있는 지속적 성장’이 가능한 것이다.
마케팅 계획서가 사업계획서와 동일한 개념은 아니다
필자가 중소기업 혹은 창업을 하는 사람들을 만나보면 사업계획서의 중요성을 잘 알고 있음에도 불구하고, 사업계획서 작성에 대해 ‘어려운 일’이라고 선입견을 품은 이들이 예상외로 많다는 것을 알게 됐다. 사업계획서는 큰 기업에서만 하는 것, 사업계획서는 전문가들이 만드는 것이라 생각하거나 사업계획에 들어가야 할 항목이 무엇인지 제대로 모르는 경우도 있다.
창업관련 교육에 강의를 갈 때마다, 참석자들에게 꼭 물어보는 질문이 있다. “이 사업을 체계적으로 추진하기 위한 사업계획서를 만들어 보셨는지요? 이 사업의 매출과 수익성을 추정해 보기 위해 투자 분석은 해 보셨는지요?” 이 질문에 대해 많은 분들이 “예! 사업타당성 분석해 봤어요, 마케팅 계획 만들었어요”라고 대답한다. 창업을 하고자 강의를 듣거나 실제 사업자 중에 사업계획서는 곧 마케팅 계획서라고 생각하는 이들이 꽤 많음을 알게 됐다. 그런데 마케팅 계획은 내 제품을 구매해서 나에게 매출을 만들어주는 고객을 만들기 위한 계획으로서, 사업계획서에 포함돼야 할 주요 내용이다. 즉 사업계획서가 마케팅 계획서는 아니다.
매출을 추정할 때는 논리와 근거가 있어야 한다.
“사장님께서는 사업을 시작하면 매월 어느 정도의 매출을 기대하고 계신가요?”
“3000만원 정도입니다.”
“3000만원을 생각하시는 근거가 있는지요?”
“아! 예! 3000만원 정도 벌면 좋겠어요.”
“매출을 추정할 때 반드시 매출 근거에 대한 논리와 근거가 있어야 합니다. 예를 들어, 매출액은 고객 수 X 객단가입니다. 즉 내 제품의 객단가가 1만원일 경우 한 달에 100명 정도 구매를 해야 3000만원의 매출이 발생합니다. (월 3000만원 매출 = 영업일 수 30일 X 객단가 1만원 X 일 평균 구매자 수 100명) 영업시간 10시간이면 시간당 10명이 매장을 방문해야만 일 평균 구매자 수 100명이라는 목표를 달성할 수 있습니다. 제가 한 번 더 질문하겠습니다. 시간당 10명 정도 구매를 할 수 있는 경쟁력이 있다고 생각하시나요? 하루에 100명을 고객화시키기 위한 마케팅 전략이 사업계획서에 있는지 궁금합니다.”
“구체적으로 생각해 보지 않았습니다.”
일반적으로 목표로 했던 매출액과 실제 매출액의 차이를 분석하거나, 매출원가를 더 낮출 방법을 찾아보기도 한다. 그리고 점포 운영에 소요되는 비용을 줄이기 위한 방법들도 생각해 본다. 이렇게 투자비, 매출액, 비용 등 3가지 항목에서 재무 측면의 민감도를 분석해 지속적으로 수익성 있는 사업을 할 수 있는 전략을 추진한다.
사업계획서 작성 시 생각해야 할 6가지 핵심 과제
사업은 이론이 아니라 실전이다. 명확하고 구체적으로 사업을 추진하기 위해서 사업계획에 포함돼야 할 몇 가지 과제가 있다.
첫째, 사업을 하는 목표를 확실하게 정해야 한다. 예를 들어, ‘올해 국내시장에서 165㎡(50평) 매장 2개를 추가로 오픈해 매출 50억원을 돌파하고, 2년 뒤에는 해외로 진출해 500억원 규모의 외식 기업으로 성장시키겠다. 3년 내로 우리나라의 프랜차이즈 매장 50개를 만들겠다’는 등의 매우 구체적인 사업 목표가 있어야 한다.
둘째, 구체적인 목표를 달성하기 위해 내 브랜드만의 콘셉트를 확정해야 한다. 치열한 경쟁 속에서 고객들이 내 브랜드를 시장에서 ‘최초’ 혹은 ‘최고’라고 인정할 수 있거나, ‘최고, 최초’는 아니더라도 뭔가 다르다고 인정할 수 있는 가치를 만들어 나를 찾게 만드는 의미를 만드는 것을 말한다.
셋째, 그 시장에 대한 정보력, 마케팅력, 자금력, 경험 등이 부족하므로 내가 집중할 수 있고, 집중해야 하는 시장과 고객을 선정하는 것이다. 시장과 고객은 가능한 구체적으로 선정하는 것이 필요하다. 고객층이 넓어질수록 해당 시장에서 내 경쟁 브랜드는 더욱더 많아지게 되고, 내가 경쟁해야 할 전선은 더욱더 넓어지게 된다. 시장세분화는 모든 소비자들을 만족시킬 수 있는 제품이나 서비스 제공이 불가능하므로 비교적 유사한 니즈를 갖는 고객 그룹을 발견하는 것을 말한다. 한마디도 시장을 쪼개는 것이다. 그리고 유사한 니즈를 갖는 고객 그룹 중에서도 특별히 공략할 시장을 선정하는 것을 타켓팅 이라고 말한다.
넷째, 재무적 관점에서 사업 타당성 분석을 해야 한다. 이것은 중소기업 혹은 창업을 하는 분들이 가장 어려워하는 부분일 수 있다. 사업타당성 분석은 사업을 시작할지 여부뿐만 아니라 사업을 하고 있는 과정에서 사업을 지속할지 혹은 포기할지를 검토하고, 결정할 수 있는 매우 중요한 기초 자료가 된다. 사업 타당성 분석은 크게 정성적 분석과 정량적 분석으로 구분할 수 있다.
다섯째, 감당할 수 있는 투자 규모와 내 사업 매출과 비용을 추정해야 한다. 매출 추정은 내 브랜드의 업종, 평수, 브랜드인지도, 접근성, 제품 종류 및 가격 등에 따라 시장마다 다르기 때문에 어렵다. 그렇지만 사업 타당성의 핵심 변수이므로 여러 전제와 변수를 활용해 매출을 추정해야 한다.
여섯째, 구체적인 마케팅 전략을 수립하는 단계이다. 목표 고객을 유치하기 위한 온·오프라인 마케팅 전략을 수립, 실행하게 된다. 더불어 마케팅을 실행한 이후에는 반드시 평가를 통해 목표했던 결과가 어느 정도 달성됐는지를 분석해 시행착오를 최소화하고, 마케팅 효율을 높이기 위한 근거 자료로 만드는 것을 체질화하는 것이 바람직하다.
변성수 뷰앤파트너즈 대표는 후발 프랜차이즈 업체들이 시장에 안착할 수 있도록 돕는 일을 한다. 대학에서 인문학과 마케팅을 공부했고 대우경제연구소에서 사회생활을 시작해 제일기획에서 삼성그룹의 세계 브랜드 커뮤니케이션 전략 수립에 참여했다. 이후 CJ그룹과 (주)원앤원에서 프랜차이즈 경영전략을 기획했다. 현재 뷰앤파트너즈 대표 컨설턴트로 지내며 한국프랜차이즈산업협회 정책위원, 한국생산성본부, 한국능률협회, 동양미래대학, 동국대, 성신여대, 부산외대, 신라대 등에서 강의했거나 하고 있다. 저서로 「뷰 마케팅」 등이 있다.
