유독 부침이 심한 프랜차이즈 업계는 역사가 긴 기업이 적다. 빠르게 성장한 기업이 더 빠르게 몰락하는 경우도 흔하다. 어쩌면 이 바닥에서는 살아남았다는 것 자체가 대단하다고 볼 수 있다. 하지만, 만약 이들이 성장하는 기업을 넘어 존경받는 기업이 되고자 노력했다면 어떠했을까. 부러운 일을 하고 있지만 존경받지 못하는 직업이 많은 시대다. 능력 있는 CEO로 끝나지 않고 존경받는 CEO가 되어야 하는 이유는 그래야 고객과 직원의 신뢰를 바탕으로 한 단계 더 도약할 수 있기 때문이다. 고객과 직원, 그리고 CEO 자신으로부터 존경받을 수 있는 3가지 조건을 살펴본다.
1. ‘원칙’의 두 얼굴
2.‘품격’은 말이 없다
3.‘소통’의 빛과 그림자
첫째는 원칙이다
원칙은 기업의 ‘헌법’이다. 기업을 경영하면 의도하지 않은 상황이 닥치게 마련이다. 성장하는 프랜차이즈 기업의 CEO 중에서는 변칙적인 의사결정을 잘 하는 경우가 있다. 동물적인 감각을 통해, 급변하는 환경에서 나오는 위기를 임기응변으로 떨쳐내곤 한다. 하지만, 혹시 의도하지 않은 상황에 대처하느라 관리 가능한 요소들을 놓치고 있지는 않은가. 어쩌면, 변칙에 의존하는 동안 고객과 직원을 혼란스럽게 하고 있을지도 모른다. 원칙의 리더십이 없는 CEO의 기업은 지속성장이 어려워진다.
둘째는 품격이다
품격 있는 CEO가 품격 있는 기업을 만든다. 그리고 그 기업은 존경받게 되고, 영속하는 위대한 기업이 된다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 성장하기 위해 무엇을 해야 할지를 일차적인 목표로 삼지 않았다. 그들은 어떻게 품격을 갖출지를 생각했다. 전문가들은 최종 결과가 극적으로 보이는 경우에도, 성장하는 회사에서 위대한 회사로의 전환은 일거에 진행된 적이 없다고 말한다. 단 한 번의 결정적인 행동, 원대한 계획, 끝내주는 혁신, 혼자만의 행운, 기적의 순간 따위는 없었다. 존경받는 기업을 만들고 싶다면 품격을 갖춰야 하는 이유다.
셋째는 소통이다
기업경영, 특히 프랜차이즈 기업경영에서 소통이 중요함을 모르는 CEO는 찾아보기 어렵다. 프랜차이즈 기업은 직원, 가맹점, 고객과의 소통이 필수다. 소통은 조직이 움직이게 하는 원동력이며 우리 몸의 대동맥과 같은 역할을 한다. 고객의 클레임에 잘 대처하지 못하는 기업은 존경받지 못한다. 직원의 말을 듣기보다 자신의 말에만 집중하는 CEO는 존경받지 못한다. 반면, 소통도 중용이 필요하다. 소통하되 책임지지 않는 CEO는 배가 산으로 가게 내버려 두는 선장과 같다. 여러 의견을 취합하지만 결정은 결국 CEO가 하는 것이다.
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2.‘품격’은 말이 없다-‘품격’이 프랜차이즈 기업에 적용되는 양상
품격은 철학적 용어이므로 명확하게 정의하기 어렵다. 조선공학은 배를 다루는 학문이고 삼계탕은 닭과 인삼을 재료로 한 요리다. 그런데 철학은 어떤가. 철을 다루는 학문은 소재공학이지 철학은 분명 아니다. 그래서인지 품격 경영을 취재하겠다니 여러 프랜차이즈 CEO들이 어려워했다. 하지만 품격은 중요하다. 품격 부재의 시대라고 하지 않는가. 이참에 ‘시대와의 불화’ 좀 해 보자. 품격 있는 기업을 찾아보기 어려울수록, 품격은 무한 경쟁을 버텨낼 궁극의 절대가치가 될 수 있다. 그렇다면 품격을 갖추려면 어떻게 해야 할까. 대한민국을 대표하는 프랜차이즈 CEO 9명을 만나본 결과, 이들은 실력과 배려, 그리고 지조라는 공통적인 요소가 있었다. 글 최윤영 기자 사진 황윤선 기자, 업체 제공
1. 먼저 실력을 쌓아라
품격이 나오려면 일단 실력이 필요하다. 실력자는 겸손이라는 특권을 누린다. 실력자가 고개를 들면 오만이지만, 고개를 숙이면 겸손이라는 품격이 된다. 실력이 없는데 고개를 숙이면? 그건 굴종이다. 실력이 부족하다면 당당하게 고개를 들고 힘을 키우자.
2. 그 다음은 배려다
배려는 인간에 대한 예의를 지키는 신념이다. 사람은 아무리 악인이라도 우물에 아기가 빠지려고 하면 쳐다보는 ‘측은지심’이 있다. 아무리 악인이라도 ‘나쁜 놈’ 소리를 들으면 화를 내지 기뻐하지 않는다. 그럼에도 상호신뢰가 무너진 사회는 애써 사람의 선한 본성을 억누른다. 피도 눈물도 없이 경쟁해야 빛을 볼 수 있다고 부추긴다. 선진국과 후진국의 차이는 여기서 나온다. 선진 사회는 배려로 구성원끼리 시너지 효과를 낸다. 조직도 마찬가지다. 서로 반목하는 조직은 배려하는 조직을 결코 이길 수 없다.
3. 품격은 지조로 완성된다
실력이 있고 배려도 있지만 지조가 없으면 품격을 완성할 수 없다. 우리가 태어나기 전까지 품격 있는 자동차 브랜드들은 지조가 있었다. 이들은 지조를 지키려고 특정 소재나 디자인이나 값비싼 기술을 포기하지 않았다. 심지어 문짝이 부드럽게 잘 닫히면 우리 차가 아니라는 브랜드도 있었다. 그런데 요즘은 어떤가. 스티브 잡스가 떠난 애플은 생전의 그가 결단코 반대했던 큰 화면 아이폰을 출시했다. 수많은 팬들이 지조를 버리고 수익을 쫓았다고 비난했다. 애플의 고민과 선택은 CEO라면 곰곰이 생각해볼 문제다. 애플의 품격은 성능에서 나오는 것이 아니다. 삼성, LG 제품은 물론이고 샤오미 같은 후발 제품도 성능은 아이폰과 별 차이가 없다.
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(품격경영 해설기사)지금까지의 마케팅 전략은 쓰레기통에 던져버려라
기존의 경쟁전략을 뛰어넘는 절대가치가 필요한 시대다. 정보기술사회가 되면서 경영환경의 불확실성은 점차 커지고 있다. 소비자들은 이제 기업의 설득에 넘어가지 않는다. 기업의 상품과 서비스를 고객들끼리 평가하고 정보를 공유한다. 마케팅을 통해 프레임을 구성하고 포지션을 확고하게 다지는 기존의 전략은 무용지물이 되어가고 있다. 기업의 핵심역량에 집중하는 전략도 무의미해졌다. D램 반도체가 한창 발전할 때 2년마다 집적도가 두 배씩 향상됐다. 아무리 뛰어난 핵심역량이라도 곧 빛을 잃고 마는 것이다.
보랏빛 소가 온다
미국의 경제월간지 패스트컴퍼니가 2010년에 CEO 1500명을 대상으로 조사해 내보낸 기사에 흥미로운 부분이 있다. 기사의 주된 내용은, 역시 창조성이 CEO의 가장 중요한 자질이라는 것이다. 조사대상 CEO 중에서 60%(다른 요소와 중복 응답)가 창조성이 중요하다고 답했다.
하지만 이것은 전혀 새롭지 않다. 창조성이 중요한 CEO의 자질임은 자명하기 때문이다. 흥미로운 부분은 이들이 품격(52%)을 두 번째로 많이 답했다는 점이다. 글로벌한 시각(35%), 개방성(28%), 공정함(12%) 등이 뒤를 이었다.
선진 시장인 미국에서는 CEO의 중요한 자질 중 하나가 품격인 것을 당연하게 생각할 수도 있다. 반면, 한국의 CEO에게 같은 질문을 했다고 가정한다면 품격은 찬밥 신세를 면치 못했을 것이 분명하다.
그렇다면 이들은 기업과 CEO의 품격이 왜 중요하다고 생각할까. 한마디로 말하면, 기존의 중요한 자질인 좋은 습관, 공정함, 개방성, 열정, 정직성 등의 힘이 떨어지고 있기 때문이다. 세스 고딘(Seth Godin)은 『보랏빛 소가 온다』에서 ‘현금젖소(Cash cow)를 만들 생각을 버려라. 퍼플카우(Purple Cow)가 필요한 시대’라고 말했다. 기존의 대표적인 경영전략을 버리고 이를 뛰어넘는 절대가치가 필요하다는 것이다.
<기존의 캐시카우 창출전략>
브랜드 가치를 높여라
고객 충성도를 높여라
고객은 이성적으로 소비하지 않는다
고객이 잘 선택하도록 설득하라
포지셔닝하라
기업의 핵심 역량에 집중하라
존 갤브레이스는(John Galbraith) 유가파동으로 세계경제가 흔들리던 1977년 ‘불확실성의 시대’를 유행어로 만들었다. 현대는 상호신뢰가 부족한 사회다. 국제기구 통계를 보면 사람들은 점점 더 정부와 기업, 언론, 시민단체의 말을 믿지 않는다. 이를테면, 2011년에 신뢰국가로 분류된 곳이 8개였는데 올해 5개로 줄었다. 중립국가는 2011년에 9개였는데 올해 5개다. 신뢰국가와 중립국가가 줄어든 부분은 불신국가로 채워졌다. 한국은 2011년에 중립국가였다가 이제는 불신국가에 속한다.
소비자들은 이제 기업의 노골적인 설득에 방어적인 모습을 보인다. 미국에서 TV광고를 끝까지 보는 비율은 1989년 97%에서 2005년에는 20%로 떨어졌다. 미국, 일본 등 선진 시장에서는 오래전부터 유명모델이 등장하는 말끔한 광고가 현저하게 줄었다. 최근 <비락식혜>의 ‘의리’ 광고는, 불확실성의 시대에 주목받는 콘셉트로 재미를 본 좋은 사례다.
마케팅 전문가들은 이제 마케팅 3.0의 시대가 왔다고 주장한다. 마케팅 1.0의 시대에는 제품을 튼튼하고 저렴하게 만들면 많이 팔렸다. 2.0의 단계에서는 기업이 소비자를 설득하러 나섰다. 고객이 의외로 합리적이지 않고 감성적이라는 점을 알게 됐기 때문이다. 하지만 고객은 이제 기업의 말에 귀를 기울이지 않는다. 그래서 마케팅 3.0에서는 소비자 참여의 장을 만들어주라고 주문한다. 고객의 조력자가 되어 신뢰를 얻는 것이 마케팅 3.0의 핵심이다.
그러나 마케팅3.0 이론은 실체가 없다는 반론도 만만치 않다. 핵심 키워드인 조력, 감성, 참여, 신뢰 등은 다 이전부터 있었던 내용이다. 단지 최신 마케팅 기법을 모아서 3.0이라는 숫자만 붙였다는 비판을 받는다.
이밖에 포지셔닝 전략도, 기업의 핵심가치에 집중하는 전략도 점점 위력을 잃어간다. 가령 산을 올라간다고 하자. 잘 올라가려면 ‘최적경로’를 찾거나, ‘좋은 장비’를 쓰면 된다. 최적경로를 찾아야 한다는, 마이클 포터(Michael Porter)의 포지셔닝 이론은 이익을 낼 수 있는 곳을 장악하라고 제안했다. 그 옛날 포드자동차처럼 싸고 튼튼한 고성능 제품을 생산할지, 애플 아이팟처럼 고품격(고성능이 아니다), 고가격으로 승부할지를 분명이 하라는 것이다. 반면, 기업의 핵심역량에 집중해야 한다는 탐 피터스(Tom Peters) 등은 경쟁자가 쉽게 따라하지 못하는 장점을 확보하라고 주문했다.
그러나 이들이 선정한 위대한 기업들 중 상당수가 불확실성에 대처하지 못했다. 확고한 포지션도, 핵심역량도 소용없었다. <허니버터칩>이 화제를 일으킨 달콤한 감자칩 시장이 좋은 예다.
<허니버터칩>의 제조사는 사실 달콤한 감자칩이 유행할 줄 몰랐다. 그저 운이 좋았음을 자신들도 인정한다. 마찬가지로 언제 유행이 끝날지 몰라서 오랜 기간 망설이다가 설비투자를 결정했다. <허니버터칩>이 뜨자 다른 업체들은 서둘러 비슷한 제품을 내놨고 <허니버터칩> 제조사는 새로 완공될 시설을 놀리는 처지가 될 수도 있다.
이처럼 달콤한 감자칩의 유행은 예전과 달리 기업이 주도하지 않았다. 혁신제품을 먼저 만들어 놓고 마케팅을 통해 고객을 설득하지 않았다. 시장의 성장과 쇠퇴를 결정하는 쪽은 기업이 아니라 고객이 됐다. 각종 사회관계망서비스(SNS)를 통해 제품과 서비스의 정보를 공유하고 만족도를 평가한다. 어떻게 산을 올라갈지를 고민한다는 것은 이제 의미가 없다. 산 자체가 무너지고 있어서다. 경영전략 전문가들이 위대한 기업으로 꼽았던 코닥, 소니, 노키아, GM이 길을 잃고 헤매는 이유다.
절대가치를 찾아라
그렇다면 앞으로 기업이 찾아야 할 절대가치는 무엇일까. 이런 인식이 널리 공유되면서 많은 경영전략가들이 새로운 개념을 내놓기는 했다. 앞서 언급한 세스 고딘이 ‘보랏빛 소’를 말했지만 색다른 단어를 찾은 것일 뿐, 그 역시 절대가치가 무엇인지 명확하게 설명하지 못했다. 하버드 경영대학원 문영미 교수가 『디퍼런트』에서 ‘넘버 원’을 넘어 ‘온리 원’이 되라고 했지만, 명쾌한 로드맵은 없었다. 김위찬 인시아드 경영대학원 교수는 『블루오션 전략』을 주창했지만 포지셔닝 이론을 발전시키는 것에 그쳤다. 『절대가치』를 쓴 이타마르 시몬슨(Itamar Simonson)이 ‘인플루언스 믹스’라는 개념을 발표했지만 작위적인 느낌이 있다.
현재 난립하는, 절대가치 찾기 게임에서 가장 유행하는 키워드는 조셉 슘페터(Joseph Schumpeter)의 ‘창조적 파괴’인 것 같다. 고객 또는 시장에 연연하지 말고 과감하게 모든 변수를 처음부터 재검토하라는 주장이다. 그의 추종자들은 “지금 타고 있는 보트를 개선하려는 노력을 멈추고 보트에 불을 질러라. 그리고 불타는 갑판에서 뛰어내려라. 만약 살아남는 방법을 찾는다면, 10% 성장이 아닌 100% 성장을 이뤄낼 수 있다”는 논리를 폈다.
창조적 파괴, 또는 파괴적 혁신에 걸맞은 한국 기업으로 (주)휴롬을 꼽을 수 있다. 녹즙기 회사인 (주)휴롬은 예전에는 다른 경쟁자들처럼 더 저렴하고 튼튼한 제품을 만들려고 노력했다. 그러다보니 언제부턴가 경쟁 제품과의 차별성이 점점 사라졌다. 서로 벤치마킹을 통해 약점을 보완하려고 시도했기 때문이다. 그 와중에 연이은 지적재산권 분쟁을 치르며 힘을 뺐다.
(주)휴롬은 고민 끝에 녹즙기의 핵심부품인 칼날을 ‘버렸다’고 생각하고 연구하기 시작했다. 처음부터 다른 제품을 만들어야겠다는 생각이었다. 그 결과 동그란 형태의 회전체가 재료를 눌러 짜는 느낌으로 움직이는 혁신제품을 개발할 수 있었다.
‘태양의 서커스’는 창조적 파괴에 그치지 않고, 품격을 더해 기업가치의 비약적인 향상을 이끌어낸 좋은 사례다. 아래 도표를 보면 태양의 서커스가 기존 서커스에 비해 완전히 다른 경쟁요소를 만들었음을 알 수 있다. 우선 관리가 어려운 동물을 과감하게 버렸다. 또, 몇몇 스타 곡예사의 개인기에 의존하지 않고, 여러 무용수가 이야기를 만들어가는 ‘군무’에 집중했다. 관람장도 서커스장이니 시설이 어설퍼도 된다는 통념을 깨고 최고의 시설을 고집했다.
태양의 서커스는, 경쟁자들이 가격을 내리고 동물을 더 훈련시키고 더 잘하는 곡예사를 채용하려고 노력하면서 서로 닮아갈 때, 전혀 다른 전략 캔버스를 구축했다. 하지만 태양의 서커스의 진정한 위대함은 창조적 파괴의 수준에서 멈추지 않았다는 점이다. 그들은 독자적인 절대가치를 추구했다. 관람객이 서커스를 서커스로 보지 않고 태양의 서커스만의 품격을 누리게 만들었다. 그 결과 고객은 가장 쾌적한 환경에서 최고로 예술적인 스토리텔링을 감상할 수 있게 됐다. 그렇게 태양의 서커스는 세상에 없던 서커스를 만들었고 새로운 전설이 됐다.
