Book Review
『원칙 중심의 리더십』
스티븐 코비 지음 / 김경섭·박창규 옮김
불확실한 미래를 변칙으로 대처할 것인가
아니면 원칙으로 의연하게 대응할 것인가
우리에게는 변화와 개선이 외부로부터 온다고 생각하는 경향이 있다. 내면적으로 변화의 필요성을 느낄 때는 있지만, 그럴 때도 외부에서 새로운 기술을 습득해 그 변화를 이끌어내려고 한다. 스티븐 코비의 『원칙 중심의 리더십』은 획기적인 돌파구는 내부의 전통적인 사고 체계를 무너트렸을 때 찾을 수 있다고 주장한다.
경영의 나침반을 마련하라
패러다임 전환(Paradigm Shift)은 외부의 어떤 변화로 벌어지지 않는다. 우리가 세상일을 통제하는 것이 아니라 원칙이 통제하기 때문이다. 우리가 자신의 행동을 통제한다고 생각하지만 이런 행동조차 원칙이 통제한다. 이 원칙은 법, 규범, 예절, 도덕, 윤리 등 여러 단어로 표현된다.
기업 경영의 수많은 비효율적인 습관들은 임기응변식으로 일을 대처하기 때문에 생겨난다. 기업 경영을 농사일이라고 생각해보자. 농사에서 과연 벼락치기가 통할 수 있을까. 보름 동안 소의 젖을 짜주지 않다가 하루아침에 미친 듯이 몰아서 할 수 있을까. 농사를 지으려면 자연 법칙이라고 하는 지배 원칙을 따를 수밖에 없다.
마찬가지로 기업 경영에서 당신의 ‘캐시카우(Cash Cow)’를 어떻게 관리해야 하는가. 혹시 젖을 더 많이 뽑아내려고 ‘젖통’을 상하게 하고 있지는 않은지 살펴보자. 빠르고 비용이 들지 않고 즉각적이고 쉽게 좋은 결과를 낼 수 있다고 약속하는 어떤 것은 장기적으로 일을 그르친다.
올바른 원칙들은 방향을 제시하는 나침반과 같다. 나침반은 항상 일정 방향을 가리킨다. CEO가 환경이라는 거친 물결을 항해할 때 언제나 진북향(true north)을 가르쳐 준다. 지금 당장 기업 경영의 나침반을 마련해라.
왜 변칙에 의존하는가
원칙 경영이 중요함을 알면서도 실제로는 변칙 경영을 하는 기업들이 허다하다. 사람에게는 식욕, 정욕, 자존감, 허영심, 야심 같은 통제하기 어려운 욕구가 있다. 이러한 욕망에 사로잡힌 사람은 결코 성공하지 못한다. 노동 없는 부, 양심 없는 쾌락을 탐하다 보면 투기 등으로 재산을 잃거나 평판이 나빠지거나 몸을 망치게 된다.
원칙 경영을 하려면 이러한 헛된 욕망을 떨쳐야 한다. 원칙은 욕망에 이끌려 자연법칙을 벗어나려는 것을 감시하는 내면의 거울이다. 우주선이 지구 대기권을 벗어나려면 지구의 중력과 싸워 이겨내야 하듯이 과거의 속박에서 벗어나는 고통을 치러야 한다. 인내심과 내적 통제력, 다시 말해 정서적인 성숙이 필요하다.
기업가들은 경영환경의 변화를 예측하려고 무거운 원칙을 버리고 가벼운 가치를 따라간다. 과거의 전략기획은 어디로 갈지에 대한 목표, 어떻게 도달할지의 방법, 어떻게 자원을 배분하고 인력을 조직할지의 수단을 중요시했다. 예를 들어 피아노를 친다고 가정하면, 하나의 완성된 곡을 칠 수 있도록 하는 가장 빠른 길을 찾았다. 하지만 그렇게 하면 다른 곡은 칠 수 없다. 따라서 가치 중심이 아니라 원칙 중심의 경영을 해야 한다.
헌법이 없는 국가 체제가 있다면 그 나라의 상태는 어떻겠는가. 원칙 중심의 경영은 기업의 헌법을 세우고 추진한다. 수많은 CEO들이 급변하는 경영 환경의 지도를 만들려고 발버둥질할 때 지도가 아닌 나침반을 따라 항해한다. 그렇게 변화하는 환경에 더 유연하게 대처할 수 있다. 이들은 어떤 새로운 피아노곡을 익힐까 같은 바보 같은 고민을 하지 않는다. 그저 피아노를 치는 원리를 배운다.
원칙 중심의 리더십
원칙이 없는 기업은 안정감의 내적 원천이 없다. 원칙 경영을 하지 않는 CEO는 경직된 구조와 시스템을 통해서 안정감을 찾으려고 한다. 그러나 경직된 구조와 시스템 속에서는 변화된 환경에 적응하는 유연성을 발휘할 수 없다. 그래서 환경의 조류에 대처한다며 감원(downsizing)을 선택한다. 이러한 기업 구조의 변화는 직원의 사기를 떨어뜨리고 조직에 충격을 준다.
많은 경영자들이 자본주의와 민주주의를 숭상한다고 말하지만 실제로 상벌은 봉건적이고 독재적인 방식으로 한다. 회사 안에서는 혁신하는 자가 보상받는다고 하지만 실제로는 숨겨 놓은 목적을 추구하고 정치 공작을 일삼는 행동을 자행한다. 간부들은 리더십보다는 관리를 지향하는 쪽으로 기울어간다. 효율성을 중요시하지만 사람과 원칙을 버리고 만다.
디트로이트의 미국 자동차 업계가 정말 변화를 예측하지 못했을까? 그들은 언제나 변화를 예측하려고 노력했다. 그래서 시장 환경의 변화를 알고 있었지만 정작 자신들은 변화하지 않았다. 대형차를 많이 팔아야 보상이 이뤄지는 시스템이 문제였다. 그들은 원칙 중심의 경영을 하지 않았기 때문에 대형차 생산을 계속 했고 결국 몰락했다.
<지도력의 3가지 단계>
첫 번째 수준에서는 추종자들이 두려움 때문에 따른다.
-> 강압적 지도력
두 번째 수준에서는 추종자들이 혜택이나 이익을 얻고자 따른다.
-> 실리적 지도력
세 번째 수준에서는 지도자를 신회하고 지도자가 목표로 하는
대의명분이 옳다고 믿으며 지도자가 원하는 대로 행동하기를 원한다.
-> 원칙 중심의 지도력
많은 기업들이 겉으로는 사훈을 가졌지만 대부분의 조직 구성원들은 그 사훈의 사명에 헌신하지 않는다, 왜냐하면 사명을 만드는데 참여하지 않았고 당연히 이해하지 못하고 있기 때문이다.
왜 군대에서 이상한 작업을 하면 사병들이 분노하는가. 하루 8시간씩 일주일에 5일간 땅에 구덩이를 팠다가 그대로 다시 묻는 일을 하는 대가로 연봉 1억 원 준다면 몇 년 하겠는가. 대개는 돈을 어느 정도 모으면 하지 않을 것이다. 큰돈을 벌고 싶어서 일한다는 사람들이 있지만 일의 목적이 돈이 될 수는 없다. 실제로 큰돈을 번 사람 중에는 그 이후에도 편하게 쉬지 않는 경우가 더 많다. 반대로 말하면 그들은 돈 말고 그 이상의 사명이 있었기에 큰돈도 벌 수 있었던 것이다. 인간은 빵만으로 살 수 없다.
『피터 드러커의 다섯가지 경영원칙』
피터 드러커 외 6명 지음 / 이한 옮김
원칙을 갖고 모든 변수를 원점에서 검토하라
100% 성장이 10% 성장보다 더 쉬워진다
사명은 기업 경영의 이유이자 조직의 존재하는 목적이다. 당신의 조직이 무엇으로 기억되길 원한다면 그 무엇이 바로 사명이다. 변화하는 경영 환경에 접근하는 방법론이 아니라 조직의 존재 이유, 즉 존재 목적에 대한 문제 제기다. 많은 기업들이 원칙을 잃고 경직된 시스템에 빠져 타성적으로 사업을 진행한다. 원점으로 돌아가서 지금 이 사업을 시작한다면 할 것인가를 생각할 필요가 있다.
원칙을 향한 용기
단순한 질문이 가장 대답하기 어렵다. 단순한 질문은 심오하기 때문에 그러한 질문에 대답하려면 적나라하고 정직한, 그래서 고통스러울 수도 있는 자기평가의 과정을 거쳐야만 한다. 많은 CEO들이 조직의 사명이 무엇인지를 묻는 단순한 질문에 명확하게 답을 못한다. 사원들은 더 말할 것도 없다.
전 세계로 흩어져 오랜 기간 조국 없이 떠돌면서도 정체성을 유지한 유대인들의 신조(Creed)를 생각해보라. 사람은 세상이 아무리 변해도 사람들은 뭔가에 소속되어 자부심을 느낄만한 일을 하고 싶은 근원적 욕구를 품고 있다. 다른 사람들과 연대해서 공통의 신념이나 열망을 공유하려는 욕망이 있다는 말이다. 그런 점에서 위대한 기업은 인류의 가장 뛰어난 발명품 중 하나다.
원칙 경영을 위해서는 CEO 자신과 조직을 철저하게 되돌아봐야 한다. 미래의 성공을 위해 어떤 원칙에 집중할 것인지 결정해야 한다. 모든 전제조건을 버리고 모든 변수를 다시 원점에서 생각해야 혁신할 수 있다. 자기평가는 리더로서 당신 자신과 조직을 계발하겠다는 약속이다. 내가 옳으니 무조건 따르라는 CEO의 조직, 리더가 질문해야만 팔로어가 입을 여는 조직은 미래가 없다.
기업의 사명은 명료하고 강력하고 설득력 있으며 핵심을 찔러야 한다. ‘가장 연약한 사람들을 돕는다(To serve the most vulnerable)’이라는 국제적십자의 사명은 명료하고 힘이 있다. 기업의 사명을 재점검할 때 세 가지 질문을 CEO 스스로에게 하라.
우리의 사명은 무엇인가
우리의 고객은 무엇인가
고객이 가치 있게 여기는 것은 무엇인가
이런 질문에 답할 수 있을 때, 그 CEO는 사명을 위한 경영의 도상을 똑바로 걸어가고 있는 것이다.
고객과 사명을 공유하라
최고의 기업을 고객을 창조하지 않는다. 그들은 팬을 창조한다. 올해의 수익을 보고하는 것보다, 올해 얼마나 더 고객의 생각과 마음을 공유하게 되었는지를 확인하는 게 더 중요하다. 기업은 고객에게 제공하는 상품과 서비스를 판매하는 행위를 넘어 그들과 사명을 공유해야 한다.
고객을 제대로 정의하려면 구매 과정을 더 넓게 바라봐야 한다. 무엇인가를 구매하는 행위는 단지 구입한 상품과 서비스에만 관련되지 않는다. 자동차를 샀을 때, 멋진 신형 자동차 이야기를 한 친구가 구매 욕구를 자극했을 수 있다. 구입한 차의 종류에 영향을 준 사람은 초등학교에 들어간 두 자녀일 수 있다. 어쩌면 구매를 실질적으로 허락한 사람은 아내일지도 모른다.
노숙자 쉼터를 경영하는 한 사회복지단체의 사례는 CEO들이 고객을 어떻게 바라볼지를 잘 설명해준다. 이 쉼터의 경영진은 예전에는 어떻게 하면 영양가 있는 음식과 청결한 잠자리를 제공할지를 고민했다. 하지만 이제는 보호소에 들어왔거나 들어오려고 고민하는 노숙자들이 쉼터에 대해 어떤 생각을 하는지를 살펴보게 되었고 그들이 추구하는 가치를 충족시키는 방향으로 원칙을 정했다.
많은 기업은 불확실한 미래를 예측하고자 기술적인 방법을 동원해 수많은 계획을 세운다. 하지만 계획을 세울 때 꼭 들어가야 하는 기본적인 절차는 조직의 목적이 달성되고 사명이 성취되었을 때의 모습을 그려보는 것이다. 계획은 사명을 일련의 실행 가능한 프로그램으로 바꾸는 과정이며 불안한 미래를 그리는 행위로 그쳐서는 곤란하다.
위대한 기업은 피상적인 고객이 아닌 모든 사람들과 사명을 공유하려고 노력한다. 기업의 경영활동에서 마케팅과 혁신을 살펴보자. 마케팅은 고객의 필요를 충족하는 활동이다. 혁신은 고객이 생각하지 못한 것을 창조하는 활동이다. 더 튼튼하고 저렴한 냉장고를 원하는 고객에게 물건을 알리고 파는 행위만 하는 기업은 마케팅만 하는 기업이다. 항상 일정한 온도를 유지한다는 냉장고의 본질에 집중한 기업은 알래스카에도 팔 수 있는 혁신을 이뤄낸다.
피상적인 고객의 생각과 행동을 관찰하는데 기업의 활동이 제한되면 결코 위대해질 수 없다. 위대한 기업은 원칙 경영을 통해 팬덤을 구축하고 세상을 바꾼다.
체크리스트
Question 1. 우리의 사명은 무엇인가
-> 지금 하고 있는 일을 왜 하는가
Question 2. 우리의 고객은 누구인가
-> 피상적인 고객 외의 사람들에게 관심을 가져라
Question 3. 고객이 가치 있게 여기는 것은 무엇인가
-> 상품과 서비스 공급에 얽매이지 말고 가치관을 공유하라
Question 4. 우리의 결과는 무엇인가
-> 결과를 어떻게 규정할 것인가
Question 5. 우리의 계획은 무엇인가
-> 사명을 이루려면 어떤 노력이 필요한가
