접객과정에서의 차이가 성공 여부를 다르게 할 수 있다. 고로 이번호에서는 고객들과의 직접 대면서비스의 차별화에 성공하는 방법을 알아보자. 물론 평소 알고 있던 내용일수록 실천에 옮기는 게 가장 중요하다.
고객들의 불만을 미리 알아내라
효과적인 제품이나 서비스의 전달이 실패할 것으로 예상되는 경우, 고객들이 직접 불만을 제기하기를 기다려서는 안 된다. 적극적으로 불만 요인을 발굴하고 체계화하는 것이 필요하다. 최근 미스터리쇼퍼들을 이용한 외식업체의 활동은 좋은 사례라고 할 수 있다.
첫 대면은 신속하고도 감성적으로 해야 한다
서비스 회복은 초기 단계의 대응이 매우 중요하다. 실제 불만을 제기하는 고객들은 이미 인내의 단계를 지나고 있기 때문이다. 일반적으로 서비스에 불만을 품은 소비자의 90%는 불만이 있다고 구체적으로 의사 표시를 하지 않고 참는다고 한다. 그러나 불만을 참지 못하는 고객들은 구체적인 의사 표시를 하게 되고, 기업의 빠른 대응을 기다린다. 불만을 제기하는 고객들에 대해 기업들은 신속한 반응을 보일 필요가 있다.
다음으로 감성적인 접근이 필요하다. 불만을 제기하는 고객들은 짜증내지는 희생을 당했다는 느낌을 받는다. 짜증이 사소한 불편을 말한다면, 희생이란 느낌은 보다 심각한 상태로 분노, 좌절, 그리고 고통을 말한다. 그리고 자꾸 기다리다 보면 초기에 가졌던 부정적인 감정은 더욱 증폭되기 마련이다. 한편 항의하는 고객들이 짜증, 희생이라는 느낌을 갖고 있더라도 처음 문제를 제기하는 단계에서는 대부분 선의를 가지고 있는 경우가 많다. 이는 제품이나 서비스의 구매 과정에서 다양한 대안들을 탐색하고 선택하는 과정에서 기업에 대한 일종의 믿음을 가지고 있기 때문이다. 그런데 이렇게 이중적인 감정을 느끼고 있는 고객들을 만나자 말자 지나치게 논리적인 접근을 하게 되면 고객들의 마음은 순식간에 부정적인 감정에 지배된다. 또한 서비스 실패(Service Failure) 이후 첫 대면에서 실망한 고객들은 자신의 불만과 사후 처리 과정상의 불만을 주위 동료들에게 끊임없이 전파하여 확대, 재생산하게 되고 다른 고객들이 가지고 있던 선의마저 무너뜨리게 된다. 최근 인터넷을 중심으로 한 정보매체의 발달과 사이버 스페이스상의 커뮤니티 활동은 고객 불만의 확대, 재생산 과정을 더욱 촉진시키고 있다.
그러므로 서비스 실패 이후 처음으로 고객을 접하게 되는 진실의 순간(Moment of Truth)에서는 고객의 입장을 이해하고 공감하는 감성적인 접근이 필요하다. 이를 통해 고객들의 선의를 자극하고 부정적인 느낌과 인식을 지워야만 한다.
양말을 벗고 서비스 복원에 나서라의 저자인 론 젬케는 이런 감성적인 접근을 강조하고 있는데 고객들의 감정 수준에 따라 사과와 공감을 적절히 배합할 것을 권고하고 있다. 이런 감성적인 접근은 진실로 고객들의 입장을 이해하고 공감할 때 그 위력을 발휘한다. 만약 이것이 가식적인 표현에 그칠 경우, 고객들은 오히려 분노하게 된다.
접수된 불만은 공정하게 처리하라
한편 첫 대면을 성공적으로 진행했다 하더라도 공정한 대응에 실패하게 되는 경우, 고객들의 불만은 다시 증폭된다. 우는 아이에게 떡 하나 더 주는 식으로 서비스 회복 활동이 진행되는 경우, 불만을 제기하고 있지 않던 고객들은 피해 의식에 사로잡히게 된다. 서비스 회복 이론의 대가인 스테펜(Stephen) 교수의 연구 결과에 따르면 서비스 회복의 공정성은 고객들의 만족도에 직접적인 영향을 미친다고 한다. 고객들이 중요하게 여기는 공정성은 크게 3가지로 나뉘어 진다. 첫번째는 과정의 공정성으로 고객들의 불만을 처리하는 과정에서 이용하는 방법이나 과정이 얼마나 공정한가에 대한 것이다. 두번째는 결과에 대한 공정성을 들 수 있다. 이는 고객 자신이 구매한 제품이나 서비스를 다른 고객들과 비교했을 때 느끼는 공정성을 말한다. 마지막으로 대응상의 공정성을 들 수 있다.
공정한 서비스 회복을 위해서는 체계적인 기준과 윤리적인 태도가 필요하다. 상부에서 고객서비스를 담당하는 직원들에게 고객들의 불만을 공정하게 처리하라고 지시하더라도 실제 이것이 실행되기는 쉬운 일이 아니다. 왜냐하면 고객 불만의 해소 과정은 자원 투입을 수반하기 마련이며 많은 관리자들이 고객 불만 해소와 자원 투입을 별개의 것으로 많이 생각하고 있기 때문이다. 예를 들면 고객 불만을 해소하는 것은 좋으나 시간과 비용을 투입하는 것은 꺼려 한다는 식의 관행을 들 수 있겠다. 이런 경우 공정한 서비스 회복의 실행이란 기대하기 힘들며, 일선 직원들의 사기를 꺾는 하나의 구호에 그칠 가능성이 크다. 그러므로 고객들이 제기하는 불만을 체계적으로 정리하고 거기에 따른 회사 내부 방침, 자원 투입의 수준을 연계 시켜 고객 서비스의 최전선에서 뛰고 있는 직원들에게 명확히 알려 줘야 한다. 그리고 서비스 회복을 담당하는 직원들은 고객들을 속이려 해서는 안 된다. 불만을 제기하는 고객들의 목소리를 경청하고 거기에 따른 회사의 방침과 수준을 자세히 설명해 주어야만 한다. 윤리적이지 못한 기업에 대해 고객들은 항상 시한폭탄을 준비하고 있음을 명심해야 한다.
차별화된 불만 관리로 기업을 혁신 하라
앞서 말한 3가지 포인트를 기준으로 서비스 회복을 추진하더라도 모든 고객들의 불만이 완전히 없어지진 않는다. 이는 고객들의 성향이 상이하기 때문이다. 고객들은 만족도와 충성도에 따라 여러 그룹으로 나뉜다.
즉 차별화된 고객 불만 관리는 정확한 고객 분류가 이루어 졌을 때만 가능하다. 단지 불평을 자주 제기한다는 이유로 고객을 블랙리스트 그룹으로 분류하는 오류를 범해서는 안된다. 고객들이 불만을 자주 제기하는 것은 주로 고객들의 기대 수준을 잘못 파악했거나, 제품 및 서비스 또는 서비스 회복 과정이 잘못 되었기 때문이다. 그러므로 고객 분류를 하기에 앞서 고객 입장에서 자사의 문제점은 없었는지를 먼저 냉철하게 분석해 보아야 한다. 테러리스트로 분류되는 고객들은 만들어 지는 것이 아니라 태어난다는 말이 있을 정도로 기업들의 많은 노력에도 불구하고 의식이나 태도 자체가 워낙 부정적인 고객들로서 실제는 소수에 불과하다. 서비스 회복 활동의 실질적인 성공은 고객들의 불만을 체계적인 분석을 통해 제품이나 서비스의 기획, 설계, 생산과 같은 비즈니스 과정과 시스템상에서 혁신으로 연계 될 때, 비로소 완성된다. 고객들이 제기하는 불만은 기업에 있어 외면하고 싶은 숙제일 수도 있다. 하지만, 동시에 그것은 기업이 고쳐야 할 부분을 적나라하게 지적한 것이기도 하다. 고객들이 지적하고 불평하는 사항들을 인정하기는 힘들지라도 그것을 과감하게 인정해서 혁신의 단초로 삼아야 한다. 세계적인 우량 기업으로 알려져 있는 3M의 혁신적인 상품들의 2/3 이상이 고객들의 불평에 귀를 기울임으로써 생성되었다는 사실은 많은 국내 창업 기업들에게 시사하는 바가 크다.
박홍인 비즈플랜즈(비즈니스창업경영연구원) 원장 겸 (사)한국여성창업교육협회 사무국장은 현재 서울시 창업스쿨 지도위원과 소상공인시장진흥공단 자영업컨설턴트를 맡고 있으며, 관공서를 비롯해 다양한 창업관련 언론매체와 기업체 및 교단에서 명강사로 활약하고 있다. 현재 (주)한국프랜차이즈진흥원 전문위원 겸 프랜차이즈경제신문 칼럼니스트, (사)사회적기업지원네트워크 전문위원, 법무부 수원구치소 창업교정위원, 시사주간지 CNB저널 창업칼럼니스트 등으로 활동중이다. 저서로는 「내 인생을 180° 바꾸는 탁월한 선택」, 「성공하는 쇼핑몰 창업가이드」가 있다. e-mail phi3d@naver.com
