코로나19로 인해 사회, 경제, 정치가 혼돈 그 자체다. 2020년 팬데믹을 관통해오면서 수많은 분야에서 포스트코로나시대를 대비하기 위한 좌충우돌의 시간을 보냈다. 누군가는 기다렸다는 듯, 시장상황에 발 빠르게 대처하는가 하면, 누군가는 갑자기 불어닥친 한파에 다급해졌다. 또 다른 누군가는 그저 코로나19 한파가 하루빨리 가시기를 넋 놓고 기다리고만 있기도 한다. 세상은 갈수록 다양하고 복잡하게 변화해간다. 우리 주변에서 벌어지는 어려움이나 해법 또한 보다 입체적으로 접근해야 하는 상황이 벌어졌다.
이에 본지는 창업과 프랜차이즈 시장에서 활발하게 교육과 컨설팅, 프랜차이즈 사업을 펴고 있는 전문가들을 통해 앞이 보이지 않는 창업과 프랜차이즈 시장에 대한 혜안을 구했다. 우리가 모두 아는 얘기일 수도 있고, 새로운 대안으로 우리에게 새로운 아이디어와 해법을 고민하게 하는 이야기들도 있다. 다 아는 얘기라면 이를 더욱 복기해서 실천해야 할 것이고, 새로운 시각이라면 새로운 접근을 통해 이 복잡한 실타래를 풀어보면 좋을 듯싶다. 창업과 프랜차이즈업계에 조금이라도 도움이 될 수 있기를 기대해 본다.
2020년은 국내외의 전 시장에 막대한 피해를 끼친 코로나19로 인해 창업과 프랜차이즈시장에 엄청난 영향을 미쳤다. 그러나 어두운 면만 있는 것은 아니다. 이는 곧 경쟁력이 없는 브랜드는 빠른 시간에 정리되고 시대에 적응하고 준비해 온 브랜드는 살아남는 계기가 될 것으로 보여져 오히려 건강한 프랜차이즈 시장을 도모할 수 있는 분위기를 가져다 줄 것으로 기대된다. 부실한 프랜차이즈본부는 이 기회에 정리되어 예비창업자들에게도 건강한 창업을 도모할 수 있는 계기를 가져다 줄 것으로 보인다.
교육과 시스템구축으로 프랜차이즈 난제 풀어야
포스트코로나 시대에 프랜차이즈 본부의 진가가 톡톡히 발휘되고 있다.
프랜차이즈 본부의 교육과 시스템 구축의 부재는 지금처럼 어려운 시기에 본부의 어려움을 더욱 가중시키며, 영세한 가맹점 피해자만 양산해내고 있다. 포스트코로나 시대에 대응전략으로 본부 경영을 위해 CEO의 프랜차이즈 시스템 이해와 교육이 더욱 필수적으로 필요한 시대가 됐다. 프랜차이즈 사업의 성공 사례가 속출하고 있는 가운데 영속할 수 있는 우수프랜차이즈 본부 구축을 위한 체계적인 경영 시스템과 구축이 그 어느 때보다 절실한 실정이다.
매번 맥세스에서 주창했듯, 프랜차이즈 본부의 7년 이상 존속한 기업의 수가 전체 프랜차이즈 기업의 23.8%에 그친다는 것은 그만큼 본부가 프랜차이즈 사업을 위한 준비를 제대로 갖추지 못하고 있음을 드러내는 대목이다. 그동안 프랜차이즈 본부가 자사 교육과 시스템 교육에 어떻게 대응해왔는지에 따라 현재와 같은 어려운 시기에 극명하게 명함이 갈리고 있음을 분명히 알아야 할 것이다.
어떤 경쟁력 갖고 고객을 상대하고 있는지를 파악해야
2021년 프랜차이즈 시장은 코로나로 인해 일시적으로 부흥하는 업종, 즉 배달에만 국한된 서비스를 제공하는 형태의 매장의 경우에는 코로나 종식 후 정상적인 생활로 돌아갔을 때의 경쟁력이 당연히 후퇴될 수밖에 없음을 인지해야 한다. 즉, 사업 아이템 및 시스템 측면에서 한쪽 방면으로 쏠려서는 안 되며, 수요가 높아질수록 고객의 기준치도 높아짐을 감안해 개발해야 한다는 점이다. 예비가맹점주가 프랜차이즈를 선택한 이유는 이러한 위기상황에서 보다 발 빠르게 정책적으로 대처하기 위해서임을 항상 염두해 두어야 한다.
즉, 잠시의 상황을 모면하기에 국한된 일시적 대응이 아닌 시대 상황을 고려한 장기적인 플랜을 세워야 한다. 창업자 역시, 생존을 위해서뿐만 아니라 스스로가 어떠한 경쟁력을 갖고 고객을 상대하고 있는지를 명확하게 파악해야 한다. 현실에 안주하지 않고 장사만을 하는 장사꾼이 아닌 하나의 가게를 경영하기 위한 경영자로서의 마인드를 가져야 할 것이다. 아울러 의지와 자문을 묻되 의존하지 말아야 하며 객관적인 상황을 판단해 보다 안정적인 운영을 할 수 있도록 노력해야 할 것이다.
프랜차이즈, 지는 해는 지고 뜨는 해는 뜰 것
2021년의 창업시장은 한 마디로 ‘지는 해는 지고 뜨는 해는 뜰 것’이라고 말하고 싶다. 기존에는 단순히 각 업종 내 브랜드 간의 경쟁력 싸움이었다면, 이제는 고객으로 하여금 선택받는 브랜드가 살아남는 상황이 될 것이다. 그러므로 얼마나 탄탄히 시스템화되어 있느냐, 얼마나 지난 한 해 코로나19를 겪으며 보완해갔느냐의 싸움이 될 것으로 판단된다.
업계는 최근 고도화 및 세밀화되어 다양한 방식으로 고객만족을 이끌어내는 브랜드에 주목한다. 즉, 고객층, 상권, 메뉴군에 상관없이 다양한 고객층을 모두 잡겠다는 전략이다. 갈수록 매출이 줄어드는 시장상황에서 타 업종에서 취급하는 아이템을 도입하거나 숍인숍 매장, 듀얼매장 방식의 운영을 도모하고 있는 것.
고객 역시 한 점포에서 합리적인 가격에 다양한 서비스를 받고자 하는 니즈가 더욱 강화되고 있다. 이에 비용을 절감할 수 있는 숍인숍 운영방식을 통해 권리금, 임대보증금, 시설비 등의 고정비용을 크게 줄여나가 별도의 마케팅이나 투자비용 없이도 시너지효과를 누리는 전략을 세우고 있는 것이 눈에 띈다.
프랜차이즈산업의 한계점 극복 위한 문제점 개선돼야
뉴노멀 시대 프랜차이즈 업계는 다시 한번 환골탈퇴해야 한다. 필자가 수년간 ‘프랜차이즈 산업통계현황’을 발표해오며 강조해왔던 것들이다. 국내 프랜차이즈 산업의 양적인 성장은 업계 발전을 저해하는 결과만을 가져오기에, 가맹본사의 자격 즉, 점포 1곳을 1년 이상 운영한 프랜차이즈 브랜드만이 프랜차이즈 사업에 자격을 준다거나, 정보공개서 등록의무 기준 강화, 브랜드별 정확한 데이터의 제공, 정보공개서 전자등록시스템 도입 등을 강조해왔다.
아울러 가맹사업의 정의를 재검토해 ‘가맹본부에 초기가맹금 및 로열티를 지급하는 계속적인 관계’로 수정해 유통마진에 의존하는 국내 가맹사업 구조에서 벗어나 로열티 중심의 가맹사업으로의 인식전환이 시급하다.
더불어 프랜차이즈가 아닌, 도매기능과 소매업지원 기능을 가진 체인 오퍼레이션을 전개하는 ‘볼런터리 체인’의 프랜차이즈 등록에 따른 문제점으로 인해 가맹점주 분쟁과 통행세 등의 불공정한 거래가 확산돼 프랜차이즈산업에 대한 인식을 저해하는 등의 문제점, 징벌적 손해배상제도 시행에 따른 본사 시스템 강화, 프랜차이즈 지식재산권의 중요성 등의 문제가 시급하다고 볼 수 있다.
