코로나를 이겨내는 강소 브랜드
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코로나를 이겨내는 강소 브랜드
  • 조주연
  • 승인 2020.12.21 12:00
  • 댓글 0
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창간 14주년 특별 좌담회

코로나19라는 매서운 한파가 1년 내내 몰아쳤던 2020년. 개인 창업자는 물론 프랜차이즈 브랜드 본사와 가맹점들에게도 그 바람은 거칠었다. 그러나 그동안 착실하게 기본기를 닦아왔던 중견 브랜드들은 오히려 더 기반을 다지는 계기가 되었고, 사회적 거리두기 2.5단계라는 최악의 상황에서도 최소한의 매출 감소로 극복할 수 있었다.

이에 본지는 창간 14주년 특집호를 맞아 ‘포스트코로나 시대에 강한 중견 브랜드’를 주제로 좌담회를 개최했다. 힘들 때일수록 더 성찰하고 채찍질하는 프랜차이즈 강소 브랜드 CEO와 함께 코로나19를 극복했던 2020년과 포스트코로나를 대비하는 2021년의 이야기를 들어보았다.  글 조주연 팀장  사진 황윤선 기자

ⓒ 사진 황윤선 기자
ⓒ 사진 황윤선 기자

 

좌   장 : 이덕철 대표
    월간<창업&프랜차이즈> (주)창업미디어그룹 

참석자 : 이정열 의장 <남다른감자탕> (주)보하라 
             정의석 회장 <비엔나커피하우스> (주)제이엠케이
             김복미 대표 <걸작떡볶이치킨> (주)위드인푸드 
             박영복 대표 <선비꼬마김밥> (주)와이엔비푸드
            우광식 대표 <한마음정육식당> (주)지피에프씨 
            곽환기 대표 <무공돈까스> (주)오름FC

장   소 : (주)제이엠케이 <비엔나커피하우스> 회의실


(주)보하라 <남다른감자탕> 
이정열 의장

2006년부터 시작된 <남다른감자탕>은 2010년 프랜차이즈 브랜드로 론칭했다. 칠곡에 1호점 오픈을 시작으로, 현재 전국 70여 개 매장을 운영하고 있다. ‘남자의 기를 살리는 감자탕'이라는 슬로건으로 각종 보양재료를 사용해 만든 보양식 감자탕을 판매하며 꾸준히 인기를 이어가고 있다.


(주)제이엠케이 <비엔나커피하우스> 
정의석 회장 

2013년 3월에 설립한 (주)제이엠케이는 커피 장비 렌트점으로 시작해 2017년 7월부터는 프랜차이즈 가맹사업을 본격적으로 시작했다. 유네스코 무형문화재에 등재된 300년 전통의 오스트리아 비엔나 정통 아인슈페너를 선보이는 유러피언 커피프랜차이즈로, 개성 있는 음료와 분위기가 독보적이다. 
    

(주)위드인푸드 <걸작떡볶이치킨>   
김복미 대표

<걸작떡볶이치킨>은 2014년 브랜드 론칭 후, 2015년부터 본격적인 프랜차이즈 사업을 전개해왔으며 떡볶이와 치킨을 전문으로 하고 있다. 현재 전국 170개 매장을 운영 중이며, ‘음식으로 사람들에게 행복을 주는 사람’이라는 슬로건으로 7년 동안 브랜드 안팎을 꾸준히 성장시켜 왔다.


(주)와이엔비푸드 <선비꼬마김밥>  
박영복 대표 

독보적인 꼬마김밥 브랜드 <선비꼬마김밥>은 2011년 대전 본점으로 출발해 꼬마김밥 단일 메뉴 전국 최초로 2017년 가맹사업을 시작했다. 현재 직영점 3개 지점을 운영하고 있으며, 2020년 10월에는 100호점을 돌파했다. <선비꼬마김밥>은 꾸준한 메뉴 개발로 가맹점과 소비자에게 사랑을 받고 있다.    


(주)지피에프씨 <한마음정육식당> 
우광식 대표

2015년 2월 대전 궁동에서 시작한 <한마음정육식당>은 현재 50여개점의 가맹점을 보유한 1등 정육식당 프랜차이즈 브랜드다. 2020년 4월부터는 시즌2인 <한마음정육가든>과 <한마음글램핑>으로 사업 분야를, 최근에는 유부초밥 브랜드 <행복유부초밥>을 론칭해 저렴하면서 알찬 한끼를 제공하고 있다.


(주)오름FC <무공돈까스>
곽환기 대표

<무공돈까스>는 2019년 10월 강남에 첫 매장을 오픈한 이후 차별화된 크기와 서비스로 관심을 받고 있는 돈까스 전문매장이다. 11월 현재 23개의 점포를 오픈했으며, 맛은 물론 가성비와 가심비를 모두 만족시키는 ‘외식 핫플레이스’, ‘동네 맛집’ 등으로 입소문이 이어지고 있다.

 

ⓒ 사진 황윤선 기자
ⓒ 사진 황윤선 기자

이덕철 대표 : 만나서 반갑습니다. 2020년을 마무리하고 다가오는 2021년을 준비하는 기회로 <창업&프랜차이즈> 창간 14주년 특집호로 CEO 좌담회를 열게 되었습니다. 바쁜 일정에도 불구하고 내로라 하는 프랜차이즈 기업의 대표들이 모여서 이야기를 나누는 것은 흔치않은 일이기 때문에 다양한 이슈들을 나눌 수 있기를 기대합니다. 오늘 좌담회의 큰 주제는 ‘포스트코로나 시대에 강한 중견 브랜드’입니다. 오늘 함께하는 브랜드들은 코로나19를 잘 이겨내고 있기 때문에 더욱 의미있는 자리라고 생각합니다. 그럼 먼저 각 브랜드들의 간단한 소개를 부탁드립니다. 

정의석 회장 : 반갑습니다. <비엔나커피하우스>는 2013년에 만들어진 홍삼 회사였는데, 오스트리아에서 브랜드를 들여와 장비대여 사업으로 시작해 현재는 전국에서 가맹사업을 진행하고 있습니다. 처음 4년은 커피 관련 장비를 대여하면서 시장을 살펴보았고, 2017년부터는 가맹사업을 시작해 현재 60여개의 매장을 가지고 있습니다. 아무래도 소형보다는 대형 매장을 위주로 하고 있어 매장 수는 많지 않지만 열심히 운영하고 있습니다.

김복미 대표 : 안녕하세요. <걸작떡볶이치킨>은 보증금 1,000만원에 월세 60만원으로 시작해서 2014년에 브랜드를 론칭, 2015년 가맹사업을 시작해 현재 200호점 오픈을 앞두고 있습니다. 가맹점을 운영하다 보니 유통제조업과 식품공장도 운영하게 되었고, 2019년에는 태국에 마스터프랜차이즈로 두 개의 해외 점포를 운영하고 있습니다. 인테리어가 마무리되고 메뉴를 현지화하던 중 코로나19가 터져서 3월 오픈이 7월로 미뤄지기도 했습니다. 

이덕철 대표 : 해외에서 매장 오픈 준비를 하고 있었다면 마무리하기가 쉽지 않았을 텐데요. 

김복미 대표 : 그렇습니다. 다행히 80% 정도는 진척이 된 상태였기 때문에 부족한 부분은 온라인으로 해야했어요. 특히 직원 교육이 필수였기 때문에 교육장에서 메뉴 조리 과정 등을 화상 교육으로 진행했어요. 직접 맛을 보거나 할 수는 없었지만, 교육팀이 워낙 베테랑이고 경험이 많다 보니 무사히 오픈을 할 수 있었습니다.

이덕철 대표 : 코로나19가 없었다면 좀 더 쉽게 진행할 수 있었을 텐데요. 모두를 위해 빨리 코로나19가 잠식되었으면 하는 바람입니다. 다음 우광식 대표님 소개 부탁드립니다. 

우광식 대표 : <한마음정육식당>의 우광식입니다. 저는 17년 전에 김밥집으로 시작해 여러 종류의 식당을 운영했습니다. 그러던 중 2015년에 <한마음정육식당>을 운영하다가 반응이 좋아서 가맹사업을 시작하게 되었습니다. 대전에서 시작했기 때문에 올해는 서울 매장 오픈을 준비하고 있었는데 코로나19로 인해 무기한으로 연장하게 되었습니다. 하지만 다른 방법으로 브랜드 확장을 시도했는데, 캠핑 브랜드, 숙박업소 등과 컬래버레이션으로 패키지를 만들어 좋은 반응을 얻고 있습니다. 

이덕철 대표 : 우광식 대표님은 최근에 새로운 브랜드를 론칭했다고 들었습니다. 

우광식 대표 : 그렇습니다. 앞으로도 포장과 배달이 대세일 것이 분명해 유부초밥 브랜드 <행복유부초밥>을 론칭했습니다. 테이크아웃을 위주로 하고 있으며 유부초밥과 어울리는 우동, 라면, 어묵탕, 튀김 등을 판매하고 있는데, 대부분의 메뉴가 5,000원 전후로 합리적인 가격이기 때문에 좋은 반응을 얻고 있습니다.

곽환기 대표 : <무공돈까스>의 곽환기입니다. 저는 프랜차이즈 초창기부터 여러 브랜드에서 다양한 업무를 했는데, 프랜차이즈 본사 운영에 대해 아쉬움이 많았어요. 그래서 제대로 된 프랜차이즈 브랜드를 운영해 보고 싶어서 마음이 맞는 멤버들과 <무공돈까스>를 론칭했고, 저희 의도를 좋게 본 (주)명륜당에서 후원해 더 열심히 일할 수 있게 되었습니다.

<무공돈까스>는 창업이 절실하게 필요한 사람들에게 권하는 브랜드로, 적은 비용으로 동네 상권에서 오픈해 안정적으로 운영할 수 있는 매장을 만드는 것이 목표입니다. 올해까지는 기반을 다지고 내년부터는 속도를 내면서 자생하는 브랜드가 되고 싶습니다. 

박영복 대표 : 저도 대전에서 사업을 시작한 터라 우광식 대표님이 계셔서 편안한 마음이 듭니다. 저는 2011년까지 회사를 다녔는데, 맞벌이하면서 아이를 키우기가 너무 힘들어서 사업을 하게 되었습니다. 회사에서 하던 일이 기획 및 영업이었기 때문에 아이템도 선택과 집중 그리고 차별화라는 관점에서 찾았어요. 레드오션과 블루오션의 경계에서 고민을 하다가 착안한 것이 꼬마김밥이었습니다. 2012년부터 ‘꼬마김밥’을 메인으로 한 매장을 운영했고, 5년 동안 성공적으로 할 수 있으면 가맹 사업을 하겠다고 생각했습니다.

실제로 만족스러운 결과를 얻어서 2017년에는 공정위에 등록을 했고 2017년에 12개, 2018년에 9개의 매장을 오픈할 수 있었습니다. 이후 2018년에는 체계적인 본사를 만들기 위해 맥세스에서 교육을 받았고, 그러면서 2019년 누적 64개의 매장을 오픈하면서 2020년에는 신규 매장 100개를 오픈하겠다는 꿈을 가지기도 했습니다. 물론 코로나19 전까지만의 꿈이었지만요. 

이덕철 대표 : 코로나19는 정말 많은 사람들의 꿈을 힘들게 한 것 같습니다. 

박영복 대표 : 저 같은 경우는 더 힘들었습니다. 신규 매장 100개를 목표로 하면서 직원도 4명에서 20명으로 늘렸고, 서울에 사무실도 오픈하려고 했거든요. 그래도 8월에 오픈한 종각 직영점을 비롯해 현재까지 40여개의 매장을 오픈했고 남은 두 달 동안 열심히 해서 목표의 50%는 달성하자고 직원들과 다짐하고 있습니다.

ⓒ 사진 황윤선 기자
ⓒ 사진 황윤선 기자

 

이정열 의장 : <남다른감자탕>의 이정열입니다. 저는 원래 모 감자탕 프랜차이즈의 점주였는데 점주협의회 회장을 하면서 프랜차이즈 브랜드에 관심을 갖게 됐고, 이 자리까지 오게 됐습니다. 한동안은 전문경영인을 고용해 회사를 운영하고 저는 자유로운 시간을 보냈습니다. 그러던 중 종교를 갖게 되면서 사업에 집중해야겠다는 생각을 하게 됐고, 3년 전 회사에 컴백해 열심히 일하고 있습니다. 제대로 해보고 싶다는 생각에 강남에 사옥도 매입해 1층에 매장도 오픈했고요. 


이덕철 대표 : <남다른감자탕>의 전문경영인 운영은 당시 매우 화제가 된 일이기도 했습니다. 실제로 전문경영인 체제를 해 보니 어떠셨나요?

이정열 의장 : 매출은 괜찮았지만 전문경영인은 주로 서울에 있고 임직원들은 대구에 있다 보니 어려움이 있었어요. 거리를 보완할 수 있는 내부결속력이 부족했던 것도 사실이고요. 다행히 제가 직접 운영을 하면서 사내 분위기가 훨씬 좋아질 수 있었습니다. 2018년 역삼본점을 오픈했는데 매우 높은 매출을 올려서 가맹점을 내달라는 요청도 매우 많았습니다.

제대로 본사를 정비하려고 준비하면서 오픈을 모두 올해로 미루었는데, 코로나19가 터지고 말았습니다. 저희 매장은 대구 경북에 매장이 제일 많고 또 대부분 300㎡(100평) 이상이기 때문에 3, 6월은 정말 힘들었지만, 하반기에는 상황이 나아져서 가맹점 문의도 들어오고 있습니다. 

이덕철 대표 : 그동안 변화가 정말 많았습니다. 대구 경북에 그것도 큰 매장 위주였다니 코로나19로 인해 어떤 본사나 가맹점 못지않게 <남다른감자탕>의 어려움이 컸을 것 같습니다. 사실 코로나19는 모든 본사와 가맹점들에게 힘든 시기였을 텐데 어떻게 극복할 수 있었는지 궁금합니다. 소형 매장에 배달이 가능한 <걸작떡볶이치킨>은 어땠나요?

김복미 대표 : 이런 질문을 종종 받곤 하는데 <걸작떡볶이치킨>은 처음부터 배달 위주로 포커스가 맞춰져 있었기 때문에 매출이 많이 떨어지지는 않았습니다. 물론 모든 게 침체돼 있었던 상반기에는 매장 오픈이 예상보다 적기는 했지만, 그때 부족했던 내부 시스템을 정비할 수 있어서 오히려 좋은 시간이었다고 생각합니다.

본사가 커지면서 소통에 대한 이슈도 있었기 때문에 문제들을 다듬고 스스로 공부하면서 정리를 많이 할 수 있었어요. 프랜차이즈 본사는 무엇보다 시스템을 갖추는 것이 제일 중요하다 보니 통일화된 시스템이 있어야 하니까요. 또 슈퍼바이저들에게도 오픈보다는 관리에 더 비중을 둘 수 있도록 했는데, 그 과정에서 많은 부분이 더 안정화될 수 있었습니다. 시스템뿐만 아니라 사무실도 정비를 했고 교육 공간도 많이 개선됐습니다. 

우광식 대표 : 예전에도 사스, 메르스 등이 있었기 때문에 코로나19도 두 달이면 끝날 것이라고 생각했어요. 5월에는 6월에, 7월에는 8월에 끝날 것이라고 생각했지만 끝나지 않았고, 매출은 계속 줄어만 갔습니다. 그래서 야외에서 매장을 운영하는 것에 포커싱을 맞추었고, 실제로 야외에서 운영하는 매장들이 만석인 곳이 많다는 것을 알게 됐어요.

고깃집의 특성상 배달은 쉽지 않았고, 또 먼저 시작한 브랜드들이 선점하고 있어 어렵다고 생각했어요. 그래서 매출을 온라인보다는 오프라인으로 빼야겠다고 생각했고, 이후 카라반, 글램핑, 텐트 등 캠핑 위주로 방향을 전환하게 되었습니다.  

이덕철 대표 : 실제로 야외에 테이블이 있는 매장은 만석인 곳도 적지 않았죠. 캠핑과 연관시킨 것은 매우 좋은 아이디어라고 생각합니다. 

우광식 대표 : 대전 계룡산 아래 동학사라는 절이 있는데, 올해 여름에도 적지 않은 인원들이 그곳에 놀러온 것을 보았어요. 그래서 야외 좌석이 괜찮겠구나 하는 생각을 해서 그 분야에서 사업을 시작했는데, 의외로 매출이 기대 이상으로 올랐습니다. 그리고 기존 99~132m2(30~40평)대 매장에서 더 대형화 매장을 오픈했더니 손님들이 더 많이 찾아와주셨어요. 즉, 야외와 대형 중심의 점포운영이 <한마음정육식당>에게는 득이 된 것이죠.

이덕철 대표 : 야외와 대형화라니 일반적으로 생각하는 것과 매우 다릅니다. 앞으로도 이러한 경향이 계속될까요?

우광식 대표 : 아마도 그럴 것으로 예상됩니다. 실제로 대전 근교에서 글램핑장을 예약하려고 하면 평일에도 자리를 잡기가 쉽지 않을 정도입니다. 실제로 코로나19가 시작되고 <한마음정육식당> 쌍문점을 오픈해서 기대 이상의 높은 매출을 올리기도 했습니다. 앞으로도 최소 5년간은 야외 분야 위주로 사업을 진행할 예정입니다. 

ⓒ 사진 황윤선 기자
ⓒ 사진 황윤선 기자

곽환기 대표 : 그동안 사스, 메르스, 조류독감, 구제역 등 늘 문제가 생기곤 했어요. 전에는 그저 일복이 많은 건가 하며 상황 탓을 했는데, 이제는 몇 번이나 겪은 일이라 준비를 해두게 되더라고요. 그래서 <무공돈까스>도 혹시 몰라 미리 배달 시스템을 세팅해 두었기 때문에 코로나19에도 타격은 적었어요.

물론 매출이 10~20% 줄어들기는 했지만, 같은 상권 내에서는 운영이 제일 잘 되고 있습니다. 그래도 매출이 감소되니 점주님들이 예민해질 수밖에 없어 배달 광고비 지원 등 최선을 다하고 있습니다. 적어도 상권 내에서는 활성화돼야 하니까요. 앞으로 어떤 일이 벌어져도 올 것이 왔으니 준비한 것을 다하자고 생각하려고 합니다. 

이덕철 대표 : <무공돈까스>는 창업시장이 이렇게 어려운 시기에도 꾸준히 가맹점 오픈을 하고 있어서 업계에서는 매우 놀라고 있습니다. 그 비결은 무엇인가요?

곽환기 대표 : 사실 프랜차이즈 브랜드는 독특한 메뉴에 승부를 걸 것이 아니라 기획한 대로 소비자 반응이 올 수 있는 시스템을 만들어야 한다고 생각합니다. 가성비가 좋다는 말이 본사가 아닌 소비자 입에서 나와야 하는 것이죠. <무공돈까스>는 실제로 고객들이 그 말을 하는 브랜드이기 때문에 지금의 상황이 가능하다고 생각합니다.

이덕철 대표 : 이번에는 <선비꼬마김밥>의 박영복 대표님 말씀을 들어보겠습니다. 종로는 아직도 핫한 상권인데, 이곳에 새로운 직영점을 오픈하신 점 축하드립니다. 요즘 같은 때 대전에서 서울에 올라오는 것은 매우 큰일이었을 텐데 어떻게 진행 하셨나요?

박영복 대표 : 축하해 주셔서 감사합니다. 저 역시 처음에는 심각하게 생각하지 않았습니다. 사실 김밥이라는 메뉴는 선택한 이유가 객단가가 낮으면서 경기를 잘 타지 않기 때문이었으니까요. 그런데 3월에 50여개의 가맹점이 있는 대구(경상도)의 상황이 나빠지면서 상황이 심각해졌고, 확진자가 다녀간 매장은 일주일 동안 문을 닫고 2주 동안 자가격리를 하면서 매우 힘들어했고요.

그래서 4월 한 달 동안 작년과 올해의 매출을 비교해 보니 대부분의 매장이 작년 대비 매출이 약간 올랐다는 사실을 알고 조금은 마음을 놓을 수 있었습니다. 물론 매출이 떨어진 곳도 있었기 때문에 전담 TFT를 만들어서 매장을 관리했고, 전 가맹점에 1, 2차로 마스크를 지원하기도 했습니다.

또 본사에서도 직원들에게 재택근무를 하도록 했고, 슈퍼바이저의 가맹점 관리도 전화상으로 할 수 있도록 했어요. 대구 의료진에게 가맹점과 본사가 반반 비용을 부담해 간식도 지원했고요. 이렇게 다방면으로 노력한 덕분에 하반기에는 착한 프랜차이즈 인증을 받기도 했습니다. 여러 가지 지원을 하다 보면 본사는 힘든 것이 사실이지만, 가맹점이 잘 되면 힘을 받기 때문에 더 열심히 지원하려고 노력하고 있습니다.

이덕철 대표 : 제가 여러 프랜차이즈의 CEO들을 만나봤는데, 이 정도면 매우 양호한 수준이라고 할 수 있습니다. 어떤 대표는 2~3월이 너무 힘들어서 문을 닫고 싶을 정도였다고 합니다. 규모가 크면 고정비용 때문에 힘들 수밖에 없고, 규모가 작으면 뒷심이 없어서 힘든 것 같습니다. 대출로 버틴다는 업체도 꽤 많은데, 오늘 함께하는 대표님들은 이 정도면 괜찮지 않나 싶습니다. <남다른감자탕>은 전국 3대 감자탕 프랜차이즈로 꼽히는 큰 규모인데, 코로나19의 영향은 어떤가요?

이정열 의장 : 저희는 대구에서 시작해 본사도 대구에 있기 때문에 매출의 50%는 대구에서 나오고 있습니다. 그래서 지난 3월은 정말 악몽같았어요. 당시 거리를 직접 가서 봤는데 낮에도 사람도 없고 대부분의 매장이 문을 닫았습니다. 저희 브랜드는 대형매장이다 보니까 고정비가 워낙 커서 문을 닫을 수밖에 없었어요. 본사 역시 매우 힘들었지만 사업을 하면서 첫째도 둘째도 정직과 의리라고 생각했던 저는 집을 담보로 대출해서 직원들 월급과 협력업체 비용을 지불했습니다. 아내 역시 저를 응원해 주었기 때문에 큰 힘이 되었고 그렇게 무사히 위기를 극복할 수 있었습니다. 

위기를 극복하는 데 가장 큰 도움은 마음가짐이라고 생각합니다. 저는 일을 할 때 ‘이 일을 왜 하는가’가 가장 중요하다고 생각해서 직원들에게도 이 질문에 대답할 수 없으면 이직하라고 말하곤 합니다. 또 점주들에게 도움을 주고 싶은 마음이 없으면 일할 수 없다고도 말합니다. 본사 직원들은 그래도 주말은 쉬지만 점주들은 쉬지 않으니까요. 제가 점주부터 시작해서 그 마음을 너무 잘 알아요.

그래서 빚을 내서 매장을 운영하는 점주들을 어떻게 도울 것인지 직원들에게 얘기를 많이 하고 슈퍼바이저들도 많이 고민하고 행동하고 있습니다. 매장을 찾아가서 점주들을 위로하고 진정성 있게 대하면서 청소도 돕고 직원 대신 일하기도 하더라고요. 그런 행동들이 쌓여서 점주들의 신뢰를 얻으면서 결국 본사가 복을 얻은 게 아닐까 하는 생각을 합니다. 

이덕철 대표 : 코로나19 시국에 대형 매장은 더 어려운 상황이었을 것으로 생각되는데 <남다른 감자탕>은 무사히 이겨낼 수 있었던 것 같습니다. 그 비결은 무엇이라고 할 수 있을까요?

이정열 의장 : 크게 세 가지를 들 수 있는데요. 가장 큰 이유는 감자탕을 먹으면 건강하다는 인식을 줄 수 있어서라고 생각합니다. 이번에 건강보양감자탕을 한방감자탕이라는 메인 콘셉트로 해서 특허도 받았거든요. 실제로 매출의 약 30%를 차지하면서 큰 도움이 되었습니다. 전체적으로 점포당 평균 매출도 회복할 수 있었고요. 두 번째는 매우 힘든 조리 과정을 거쳐야 하는 감자탕이라는 메뉴를 손쉽게 할 수 있도록 시스템화 했기 때문입니다.

많은 비용을 투자해 연구해왔는데 현재 70~80% 완성하면서 매장 운영에 도움이 되었다고 생각합니다. 1년 전부터 배달을 준비했기 때문에 바로 적용할 수 있었던 것도 도움이 됐고요. 세 번째는 SNS를 통한 블로그 경영입니다. 저도 블로그를 하고 있는데, 이렇게 온라인으로 브랜드의 정체성이나 비전을 소통하면서 100년 이상 가는 기업을 만들겠다는 마음가짐이 큰 도움이 된 것 같습니다. 

이덕철 대표 : 역시 브랜드를 제대로 아는 최종 지휘자가 꼭 필요하다는 생각이 듭니다. 커피의 품격이라고 말할 수 있는 <비엔나커피하우스>는 어떤 어려움을 겪었나요?

정의석 회장 : 저희는 머신부터 시작해 브랜드의 모든 것을 수입하는 과정에서 어려움을 겪었어요. 공장이 이탈리아와 오스트리아 등 유럽에 있는데, 수입하는 과정이 평소와 달리 일반적인 과정으로 해결되지 않아서 힘들었습니다.

또 사회적 거리두기 단계가 높아져 테이크아웃만 가능했던 기간에는 매출이 87%까지 줄기도 했고요. 다행히 다른 기간에는 작년 대비 매출이 크게 떨어지지는 않았습니다. 평소보다 본사의 시간적 여유가 생기자 저희 역시 시스템화를 시도해서 브랜드를 한층 더 업그레이드 했고요.

이덕철 대표 : <비엔나커피하우스>는 2013년에 시작해 벌써 7년차 커피 브랜드가 되었는데, 브랜드가 커피업계에서 어느 정도 위치가 된다고 생각하시는지 궁금합니다. 

ⓒ 사진 황윤선 기자
ⓒ 사진 황윤선 기자

정의석 회장 : 사실 저희는 다른 프랜차이즈 본사와 가맹점을 모집하는 방식이 많이 다릅니다. 치열한 커피업계에서 처음부터 가맹점을 모집하는 게 위험하다고 생각했거든요. 다행히 유럽 본사가 42,000여개의 가맹점를 가지고 있다 보니 먼저 테스트를 하라는 제안을 했습니다. 그래서 약 3년 동안 테스트를 했고 그동안 한국 본사의 명확한 콘셉트를 찾아갈 수 있었어요.

바로 커피라는 음료를 파는 것이 아닌, 공간을 대여하는 임대업이라는 것입니다. 그래서 50㎡(15평)부터 99㎡(30평), 165㎡(50평), 231㎡(70평) 등 다양한 크기로 매장을 운영해봤는데, 작은 매장은 커피를 할인하면 팔리지만 할인하지 않으면 팔리지 않았습니다. 그렇게 배운 것을 접목해서 가맹 사업을 시작했는데, 가맹점이 100% 투자하는 것이 아닌 본사와 같이 투자를 해서 운영하고 있습니다. 현재 교외의 매장들은 경치 위주로 660~1,300㎡(200~400평)대로 점포를 내다 보니 당연한 것이기도 하고요.

아이러니하게도 코로나19로 덕을 본 것도 있습니다. 대형으로 점포를 운영하다 보니 예전에는 점포를 얻는 것이 쉽지 않았어요. 마음에 들었지만 입찰에 떨어지는 경우도 많았고요. 그런데 지금은 폐점하는 업체들이 많아지면서 3년 전에 입찰에서 떨어진 점포에서 연락이 오기도 하고, 눈여겨 본 점포 자리가 월세가 낮아져서 매물로 나오기도 합니다. 또 본사가 직접 건물주와 딜을 해서 고정 월세가 아닌 수수료 매장으로 전환한 곳도 있고요. 그래서 상권 분석 시스템을 개발하는 데도 집중했습니다.

현재는 200여 곳을 상권분석하면서 오픈 여부를 알아보고 있는데, 임대료가 저렴해지면서 초기 투자비용이 코로나19 전보다 20% 정도 줄어들기 때문에 나쁘지만은 않은 상황입니다. 자리도 반으로 줄였지만 카페를 찾는 고객들에게 좋은 반응을 얻어서 예전보다 체류시간은 줄었지만 회전율이 늘어서 매출도 크게 줄지는 않았습니다. 여러 면에서 코로나19는 득이 된 부분도 많았다고 생각이 듭니다.

박영복 대표 : 어떤 관점에서 보면 가맹점주와 본사의 동업이라고 할 수 있는데 운영부터 이윤 배분 등 어려운 부분이 많지 않을까요?

정의석 회장 : 저희는 다양하면서도 명확한 운영 방침이 있기 때문에 문제가 없습니다. 앞으로도 개인이 가맹점을 오픈하는 것보다 지금처럼 본사가 투자를 해서 동업 협업 가맹점 형태를 유지하려고 하고 있습니다. 이윤 배분도 정확하게 하기 위해 매장 자체를 법인으로 만들었기에 문제는 거의 없습니다. 박람회를 자주 나가는 이유는 가맹점주를 모집하기 위해서라기보다는 의무적으로 참여해야 하는 본사 정책 때문입니다. 물론 브랜드와 커피의 맛을 알리기 위한 것도 있고요.

이덕철 대표 : 매장을 법인으로 운영하고 투자를 하는 시스템이라니 무척 좋습니다. 월세 역시 고정금액이 아닌 수수료라니 괜찮은 방법이 아닐까 생각합니다. 그런데 수수료는 보통 어느 정도 수준인가요?

정의석 회장 : 건물주가 가장 선호하는 <스타벅스>는 보통 12% 정도로 알고 있는데, 저희는 아직 브랜드 파워가 낮은 편이라 15~17% 선에서 결정하고 있습니다. 조금 더 올려도 운영은 가능하지만 낮을수록 좋으니까요. 건물주들은 보통 <스타벅스>, <투썸플레이스> 등을 선호해서 두 곳 다 오픈이 안 된다고 하면 저희한테 연락이 오는 편인데, 그래서 더욱 브랜드 파워를 키우고 싶습니다.

이덕철 대표 : 사람은 고통을 받아야 정상적인 사고를 한다는 말이 있습니다. 이렇게 힘든 시기에 가맹본부는 어떤 변화들을 겪었으며, 가맹점을 위해 어떤 릴레이션십을 했나요?

이정열 의장 : 앞에서도 말씀드렸지만 저는 무엇보다 정체성이 중요하다고 생각했습니다. 그래서 하루일과를 시작하기 전에 30분 동안 마음가짐을 정돈하며 왜 일을 하는 지에 대해 고민하고 생각하는 시간을 가집니다. 이렇게 3년동안 하다 보니 점주들과 소통이 더 잘 되고, 코로나19보다 더 큰 위기가 와도 본사 대표의 마음이 고객과의 접점까지 갈 수 있도록 노력하고 있습니다.

아울러 저희도 테이크아웃을 하기 위해 1년 정도 연구 중인데, 마음에 차지 않아서 완성을 못하고 있습니다. 120% 마음에 들어야 출시할 수 있다고 생각하다 보니 직원들이 힘든 편인데, 고객이 음식을 받았을 때 감탄 소리가 나야 브랜드의 미래를 볼 수 있으니까요. ‘남다른’이라는 네이밍에 걸맞는 브랜드를 만들어갈 수 있도록 앞으로도 열심히 노력할 예정입니다.

ⓒ 사진 황윤선 기자
ⓒ 사진 황윤선 기자

박영복 대표 : 저희 역시 이 기간 동안 본사 시스템을 더욱 공고히 하고 매출을 향상시키겠다는 약속을 온라인을 통해 점주들과 이야기하기도 했습니다. 이를 위해 본사 전 직원들이 열심히 공부를 하고 있어 지원도 많이 해주고 있습니다. 저는 경력직보다는 신입을 많이 뽑는 편인데, 발전 과정은 느릴 수 있지만 그만큼 결속력과 열정이 있어 좋은 결과를 내고 있다고 생각합니다.

또 슈퍼바이저도 직영점에서 일하도록 하는데, 가맹점 컨설팅을 이론만으로 할 수 없다고 생각하기 때문입니다. 실제로 직영점은 이윤을 얻기 위한 것보다는 슈퍼바이저들이 제 역할을 할 수 있도록 교육의 장으로 활용하고 있습니다. 

이덕철 대표 : <선비꼬마김밥>은 물류를 직접 하고 있는데 힘들지 않은가요? 대부분의 업체들이 직접 하지 않는 이유는 그만큼 힘들기 때문일 텐데요.

박영복 대표 : 다른 분들도 마찬가지겠지만 저 역시 물류 고민을 정말 많이 했습니다. 전국 물류를 할까 회사를 통해서 할까 직접 할까 고민하다가 결국 직접 하게 되었습니다. 가장 큰 이유는 가맹점과 더 많이 소통할 수 있기 때문입니다.

물론 슈퍼바이저가 한 달에 한 번 가맹점을 방문하지만, 물류직원들이 추가로 가맹점과 소통을 하면 플러스 요인이 되리라고 생각했습니다. 그래서 물류직원들에게도 프랜차이즈 교육을 별도로 하고 있습니다. 물론 점주의 의견을 전달하는 역할만 해도 충분하지만, 제대로 역할을 한다면 더 큰 성과가 있을 테니까요. 직접 물류를 하는 이유가 하나 더 있는데, 적지 않은 가맹점주들이 나중에 프랜차이즈 본사를 운영하고 싶어하기 때문입니다.

사실 아이템이나 브랜드만큼 중요한 것이 시스템과 물류라 나중에 점주님들이 프랜차이즈 브랜드를 론칭한다면 우리 물류를 이용할 수도 있으니 추가수익도 가능하리라 생각합니다. 현재는 대전과 대구에 물류창고가 있는데, 앞으로 서울, 경기에 가맹점이 생기면 수도권에도 물류창고를 만들 예정입니다. 지금은 <선비꼬마김밥>의 물류창고지만 나중에 점주님들의 새로운 프랜차이즈 브랜드의 물류창고가 될 수도 있겠죠.

곽환기 대표 : 점주가 잘 되면 본사도 잘 되는 것임을 항상 잊지 말아야 합니다. 사실 프랜차이즈 본사를 운영하다 보면 인테리어 비용에 마진을 붙일 수밖에 없습니다. 그래서 <무공돈까스>는 내부 인테리어를 제외한 다른 인테리어는 직접 하는 것을 권장하고 있습니다.

어려운 시국이다 보니 저희도 월세, 광고비 등을 지원하고 있습니다. 사실 코로나19 대비 월세를 지원하려던 것은 아니었는데, 기획하고 실행하는 동시에 코로나19가 터졌기 때문에 같이 시작하게 된 느낌이기도 합니다. 가끔 점주들이 매장 운영이 어렵다고 연락하기도 하는데, 그럴 때 저희는 힘든 게 행복한 것이라고 말하면서 용기를 드리고 있습니다. 


이덕철 대표 : 매장 운영에 더 많은 도움을 주고 싶다는 따뜻한 본사의 운영 정책이 점주들에게 더 큰 용기를 드릴 수 있었던 것 같습니다. 

곽환기 대표 : 프랜차이즈 점주들이 자신의 브랜드에 100% 만족하는 경우는 없습니다. 그래서 철저한 관리를 통해 매출을 올릴 수 있도록 노력하는 것이 본사의 본분입니다. 이를 위해 <무공돈까스>는 첫 달 주 2회 이상 방문으로 시작해 점점 횟수를 줄이면서 철저하게 관리할 수 있도록 돕습니다.

처음에는 뭘 해도 어렵기 때문에 자주 가서 많이 알려주는 것이죠. 돈까스라는 메뉴는 플레이팅이 만족도를 높이기 때문에 매뉴얼을 꼭 지켜야 합니다. 매뉴얼만 지키면 매출이 오른다는 것을 점주가 알 수 있도록 직원들이 힘들게 일하면서 열심히 돕고 있습니다. 아무래도 처음에는 수익이 많지 않겠지만, 2~3년 후에는 더 큰 매출을 얻을 수 있기 때문에 꾸준히 하는 것이 중요합니다.

우광식 대표 : 저희는 무엇보다 원재료 비용, 즉 고기값이 많이 올라서 힘들었습니다. 아프리카 돼지열병으로 인해 외국공장들이 셧다운돼서 고기를 아예 들여올 수가 없어서 고기값이 폭등했거든요. 하지만 안그래도 힘든 매장에 고기값을 올릴 수는 없어서 본사에서 대출을 받아 그 차액을 메꿨습니다. 또 힘들다는 매장들에게는 금액 지불 시기를 연장시켜 주기도 했고요.

금전적인 지원 외에 마스크 지원도 좋은 반응을 얻었습니다. 봄 황사 때 쓰려고 본사에서 구매해 둔 마스크가 약 22,000장 정도 있었는데 이 물량을 그대로 가맹점에 드렸어요. 또 신메뉴로 ‘돼지껍데기’, ‘김치찌개 팩’ 등을 무상으로 제공하면서 본사는 힘들었지만 가맹점을 안정화시키기 위해 많은 노력을 했습니다. 직원들도 힘든 시기를 극복하기 위해 독서 모임을 가지면서 토론도 하고 미래 계획을 세우기도 했습니다. 

이덕철 대표 : 우광식 대표는 독서를 많이 하기로 유명한데, 그래서 좋은 아이디어를 많이 얻지 않았나 생각합니다. <걸작떡볶이치킨>은 200호점 오픈을 앞두고 있는데 가맹점들과의 관계 설정은 어떻게 하고 있습니까?

 

ⓒ 사진 황윤선 기자
ⓒ 사진 황윤선 기자

김복미 대표 : 사실 저희는 코로나19 때보다 작년이 더 힘들었습니다. 보통 50㎡(15평) 정도의 매장에 배달이 80, 포장이 20 정도의 비중이었는데, 배달대행 비용과 수수료가 높아지면서 부담이 커졌습니다. 매출은 오르는데 수익은 낮아지는 아이러니한 상황이 된 것이죠. 그래서 작년 하반기부터 수익악화를 해결할 수 있는 체질개선, ‘2020년 상생방안’을 준비하고 있었는데, 때마침 코로나19와 겹쳐지면서 더 좋은 결과를 낼 수 있었습니다. 가맹점 지원으로는 포장용기 무상지원이 있었는데, 약 20억원, 매장당 1,000만 원이라는 비용이 들었습니다. 나중에 비용을 계산해 보니 배달수수료를 보전해 준 셈이더라고요. 

이덕철 대표 : 2020 상생방안의 내용은 어떤 것이었는지 무척 궁금합니다.

김복미 대표 : 본사에서 금전적인 지원을 하는 것도 좋겠지만 한계가 있고 자생력이 없어 좋은 것만은 아니기 때문에 상생방안을 연구했습니다. 첫 번째는 품질을 높이는 것이었습니다. 200호점이 가까워지다 보니 구매력이 커지면서 단가를 내릴 수 있었는데, 단가를 내리지 않고 품질을 올렸습니다. 뼈 있는 치킨에서 순살 치킨으로, 가슴살보다 다리살을 더 많이 공급하면서 점주의 만족도도 더 높아졌습니다.

두 번째는 점주와의 소통을 늘린 것입니다. 작년에는 두 달에 걸쳐 120개의 가맹점을 모두 방문했고, 올해도 하려고 했는데 코로나19 때문에 할 수가 없었어요. 방문은 하지 못했지만 진심을 전달하고 싶어 150여개 전 매장에 손편지를 썼습니다. 세 번째는 모두 행복하게 일할 수 있도록 하는 것이었습니다. 고객은 우리 음식을 먹고 행복하고 점주는 수익을 많이 얻어서 행복하며 직원도 일한 만큼 보상을 받아야 행복할 테니까요. 사람이 함께하는 기업이라는 뜻의 ‘위드인푸드’답게 회사와 관련된 사람은 모두 행복하게 하는 것이 경영자로서 해야 하는 일이라고 생각합니다.

이덕철 대표 : 배달 수수료 비중이 많이 올랐다고 하는데 배달 상황은 어떤가요?

김복미 대표 : 예전에는 배달 수수료 비중이 10% 미만이었는데 현재는 매출의 15%까지 차지하고 있습니다. 게다가 광고 경쟁, 배달대행료 인건비 등도 상당합니다. 주말, 날씨에 따라 할증하고 기본료 거리도 점점 줄어들고 있는 데다가 매년 인상을 하고 있으니까요. 저희 브랜드는 사장님이 배달하고 사모님이 주방을 담당하는 게 제일 좋은데, 점주님도 힘든 배달은 안 하고 싶어하기 때문에 고민이 쉽게 해결되지 않습니다. 

이덕철 대표 : <걸작떡볶이치킨>은 떡볶이에 치킨을 접목한 최초의 브랜드로 알고 있습니다. 떡볶이와 치킨의 매출 비율이 어느 정도 되나요?

김복미 대표 : 가장 인기 있는 떡닭 세트가 전체 매출의 80%를 차지하고 있습니다. 떡볶이 프랜차이즈 브랜드는 단가가 낮다고 생각하는 경향이 있는데, <걸작떡볶이치킨>은 1회 단가가 2~3만원 선이기 때문에 괜찮다고 생각하고, 고객들도 <걸작떡볶이치킨>에서 주문을 하면 떡볶이와 치킨 두 개를 같이 먹는 거라는 인식을 갖고 있습니다.

보통은 떡볶이 브랜드가 치킨을 사이드로 혹은 그 반대로 하는 곳들도 있지만, 제대로 두 가지를 다 하는 곳은 저희가 유일하다고 생각합니다. 미투 브랜드들도 눈에 띄기는 하지만, 저희를 위협할 만한 브랜드는 아직 없는 것 같습니다. 개인적으로는 경쟁 브랜드가 나타나서 떡볶이와 치킨을 함께하는 브랜드의 파이를 넓혀가는 것도 좋다고 생각합니다. 

박영복 대표 : 점주들에게 보낸 손편지 호응은 어땠나요? 사실 저희도 손편지를 써봤는데, 고생한 것에 비해 반응이 크진 않아서 아쉬웠거든요.

김복미 대표 : 직접적인 표현은 많이 없어서 잘 모르지만, 반응은 좋았던 것으로 생각됩니다. 

이덕철 대표 : 사실 손편지는 전화나 방문보다 성공할 가능성이 높습니다. 손편지가 갖고 있는 가능성이라는 게 꽤 크거든요. 물론 너무 자주 쓰면 가치가 떨어지게 되지만, 누군가의 마음을 움직이기에는 정말 좋은 아이템이라고 생각합니다. 손편지라는 마케팅 상품은 생각 이상으로 강력하기 때문에 아직 써보지 않았다면 한 번 도전해 보기를 바랍니다.

김복미 대표 : 2월에 처음으로 손편지를 쓰면서 정말 힘들었습니다. 15줄씩 150여장 쓴다는 것이 쉬운 일은 아니었지만, 보람과 뿌듯함이 있었습니다. 그래서 5월에는 가정의 달을 맞이해 본사 직원 부모님들에게도 손편지와 상품권을 같이 보냈는데 반응이 폭발적이었습니다. 상반기 오픈이 매우 힘들었는데 3월달에 계약이 많이 돼서 의외였는데, 알고 보니 대표의 손편지에 감동받은 직원들이 정말 열심히 일한 결과더라고요.

정의석 회장 : 저희 같은 경우는 처음부터 물류비를 저렴하게 시작해 다른 물류는 사용하지 못하도록 했습니다. 로열티를 확실하게 받으니 저렴하게 해도 괜찮았으니까요. 이밖에도 매장에서 구매하고 사용하는 것은 모두 기록에 남기도록 하고 점주와의 약속은 모두 지키면서 매장 운영을 철저하게 매뉴얼화했습니다. 또 입사 3년차부터 슈퍼바이저를 할 수 있도록 해 ‘우리 식구’만 매장관리를 할 수 있도록 했어요. 직원들이 어쩔 수 없이 퇴직할 때도 투자지분을 주면서 일하도록 하면서 더 효율적인 운영을 하고 있습니다. 

이덕철 대표 : 매장이 법인으로 돼 있기 때문에 철저한 관리가 필요하다고 생각하는데, <비엔나커피하우스>는 제대로 운영하는 것 같아 보기 좋습니다.


정의석 회장 : 작은 사안이라도 점주 개개인을 설득하는 건 사실 불가능합니다. 비용을 많이 들여서 매뉴얼을 만들었고, 전 매장 CCTV를 통해 매장을 철저히 관리하고 있습니다. 카메라를 보면서 제조 방법이 매뉴얼과 모두 일치할 수 있도록 해요.

이렇게 전 매장을 본사에서 관리하다 보니 위생상황이나 손님과의 대응 등에도 좀 더 꼼꼼한 관리가 가능합니다. 직원들의 로열티가 높다는 것도 관리에 많은 도움이 됩니다. 저희는 한 번 일하면 오래 일할 사람을 뽑고 있습니다. 회사 기준에 맞는 사람을 뽑아야 하기 때문에 연봉도 높은 편입니다. 가능하면 장기근속을 하는 것이 회사에 좋기 때문에 직원이나 매니저가 혹시 퇴직을 하더라도 다른 자리로 갈 수 있도록 돕고 있습니다.

또 슈퍼바이저가 최대 10군데 이하의 매장을 관리하도록 하면서 좀 더 꼼꼼하게 일할 수 있도록 하고 있습니다. 2019년까지는 오스트리아 본사에서 모든 디자인을 통제했는데, 지금은 본사가 매장의 작은 부분까지 통제하면서 모든 것을 매뉴얼에 따르고 있습니다. 심지어 홍보 포스터를 붙이는 자리, 동선까지 모두 완벽한 매뉴얼이 있을 정도니까요. 

이덕철 대표 : 포스터를 붙이는 자리가지 매뉴얼에 있다니 정말 꼼꼼하네요.

정의석 회장 : 제가 굳이 커피 프랜차이즈를 만들지 않고 오스트리아 브랜드를 택한 이유도 매뉴얼이 있기 때문이었습니다. 감성으로 호소하며 결과를 제대로 책임지지 못하는 것보다 나을 테니까요. 매장을 오픈할 때도 상권분석을 제대로 한 곳만 따르기 때문에 약 90% 이상이 입점에 성공하기도 합니다. 이밖에도 모든 것을 매뉴얼화하고 스마트 워크를 통해 내부 프로그램에 보관하고 있습니다.

또 내부에서 인테리어와 시공을 할 수 있도록 시공팀이 따로 있으며 실내건축면허까지 있습니다. 프랜차이즈 가맹점은 시작할 때부터 계획을 해야 합니다. 또 100% 가맹점보다는 <비엔나커피하우스>처럼 본사와 가맹점이 피가 섞어야 더 높은 매출과 소비자 만족을 얻을 수 있을 것입니다.

이덕철 대표 : <비엔나커피하우스> 본사가 정말 철저하군요. 작은 것까지 매뉴얼화되어 있다는 것이 놀랍기도 하고 부럽기도 합니다. 

정의석 회장 : <비엔나커피하우스> 본사가 있는 독일은 징벌적 배상이 있어 최대 7배까지 배상할  수 있어 프랜차이즈에 대해 매우 엄격합니다. 우리나라도 프랜차이즈 관련법은 점점 강화되고 있고 앞으로는 그 강도가 더욱 높아질 것입니다.

<비엔나커피하우스> 본사는 약 160년된 회사로 정말 많은 시행착오를 통해 노하우를 매뉴얼로 만든 것입니다. 아마 제가 이 브랜드를 선택하지 않았다면 중구난방으로 운영했을 것입니다. 매뉴얼이 매우 까다롭고 불편하지만 덕분에 프랜차이즈 본사 그리고 가맹점 운영을 어떻게 해야 하는지 제대로 배웠다고 생각합니다.

곽환기 대표 : 저희도 매뉴얼 준수를 매우 중시하고 있습니다. 요즘 고객들은 매우 현명하기 때문에 프랜차이즈 매장을 방문할 때는 기대를 하고 가게 됩니다. 어디에서나 동일한 메뉴 퀄리티, 서비스, 인테리어 등을 갖추고 있어야 고객이 해당 매장 혹은 타 매장의 재방문이 가능해집니다. 그래서 프랜차이즈에 해당하는 모든 요소의 매뉴얼을 강화하고 있습니다. 이 모든 것을 책임지는 점주의 운영능력과 마인드 향상에도 많은 노력을 기울이고 있고요.

ⓒ 사진 황윤선 기자
ⓒ 사진 황윤선 기자

 

이덕철 대표 : 지금까지 좋은 말씀 많이 들었습니다. 그럼 이제 2020년의 마무리와 2021년의 계획을 간단하게 부탁드립니다.

이정열 의장 : 점주들과 직원들이 모두 건강하고 사고 없이 마무리하기를 바라며, 내년은 지금의 좋은 부분들이 이어지기를 바라고 있습니다. 지난 달에 전 직원이 모여서 2030 비전 선포식을 했는데, 20년 안에 1조 원 기업을 만들자는 비전이었습니다. 이와 함께 물질이 목표가 아니라 상징적, 근본적인 목표는 사람을 살리고 사람을 세우는 것입니다. 이와 함께 2021년에는 50~100호점을 달성하는 것이 목표인데, 100호점이 되면 현재보다 세 배 이상 성장할 수 있을 것입니다. 또 수익의 10%는 사회에 환원하고 싶다는 목표도 가지고 있습니다.

아울러 가맹점이 아니라 형제점이라고 생각하면서 반드시 성공해야 한다는 마인드로 점주 면접을 세 번 보고 있습니다. 프랜차이즈 브랜드의 시작이 90%이고, 프랜차이즈의 성공과 실패는 점주라고 생각하기 때문입니다. 조금 더디게 가더라도 브랜드의 성공과 철학을 이해할 수 있는 점주를 선택하는 데 집중하면서 모두가 책임을 나눌 수 있는 가맹점을 오픈하고 싶습니다. 

이덕철 대표 : 혹시 점주로 어울리지 않는 사람을 알려주신다면 어떤 사람일까요? 다른 대표님들에게도 좋은 조언이 되지 않을까 생각합니다. 

이정열 의장 : 아무래도 감자탕이라는 아이템은 생계형 창업이다 보니까 가장 중요한 것이 절실함이라고 생각합니다. 죽기살기로 할 각오가 아니면 매장 오픈은 하지 않는 게 낫다고 생각합니다. 두 번째는 하려는 이유, 브랜드를 선택한 이유의 명확성입니다. 세 번째는 언제까지 할 생각인지 물어보는데, 최소 10년 이상 할 생각이 있어야 합니다. 만약 중간에 다른 브랜드로 바꿀 생각이면 차라리 다른 것을 하라고 조언합니다.

네 번째는 1차 고객이 누구인지 물어봅니다. 1차 고객, 제1의 고객은 바로 본사의 직원입니다. 직원이 만족하지 못하면 그 회사는 성공할 수도 없고 롱런할 수도 없습니다. 10년 동안 내가 할 수 있는 일인지 자신을 성찰하고 심도 있는 미팅을 하는 것이 바로 <남다른감자탕>이 좋은 점주를 찾는 방법이기도 합니다. 

이덕철 대표 : 실제로 창업과 같은 큰 일에 있어 열정이나 절실함은 정말 중요한 부분입니다. 주변에서 창업에 성공한 분들은 아이템이나 브랜드와 관계 없이 절실한 경우가 많았습니다. 

이정열 의장 : 그렇습니다. 제가 프랜차이즈 사업을 하는 이유 중 하나는 우리 브랜드를 선택한 점주님들은 꼭 성공할 수 있도록 최선을 다하겠다는 목표이기도 합니다. 이와 함께 개인적인 목표도 하나 있는데 바로 프랑스의 ‘르 꼬르동 블루’ 같은 한식 학교를 설립하는 것입니다. 아직은 생각 단계에만 머물러 있지만 언젠가는 제대로 된 커리큘럼으로 감자탕은 물론 한식의 매력을 전문적으로 연구하고 널리 알리고 싶습니다.

이덕철 대표 : 좋은 아이디어라고 생각합니다. 그 어떤 아이템보다 경쟁이 치열한 커피 프랜차이즈는 비단 올해가 아니더라도 늘 힘들었을 것 같은데, 올해 <비엔나커피하우스>의 오픈 매장은 어느 정도 되나요? 

정의석 회장 : 지난 해는 20여개의 매장을 오픈을 했는데, 올해는 10개 내외였습니다. 2021년에도 20여개를 오픈하는 것이 목표인데, 도심보다는 외곽에 진출하고 싶습니다. 레고랜드 옆에 있는 춘천레고랜드점은 약 1,300㎡(400평)의 대형 매장인데 꽤 괜찮은 매출을 기록하고 있기도 하고요. 이제는 매장의 수를 늘리는 것보다 매장 하나하나를 안정화시키는 데 집중할 예정입니다. 올해로 가맹사업을 시작한 지 딱 3년이 됐는데 이 정도면 빠른 편이라고 생각합니다.

현재 <비엔나커피하우스>가 서울에 직영점 2개, 가맹점 21개가 있는데, <할리스커피>가 3년차에 10개, <탐앤탐스>가 5년차에 15개, <투썸플레이스>가 10개 전후였던 것을 감안한다면 괜찮은 속도이고, 커피 브랜드는 보통 8~9년차에 성장을 많이 하는 편이니까요. 앞으로 2~3년 후부터 정말 해볼만한 시기가 아닐까 생각합니다.

김복미 대표 : <걸작떡볶이치킨>은 4년 연속으로 매년 30~40개 정도 매장 오픈을 했습니다. 사실 영업에 욕심을 부려서 과도하게 했다면 더 많이 오픈할 수 있었겠지만 그렇게 하지 않았어요. 하지만 이제는 좀 더 속도를 낼 예정입니다. 그렇게 해야 고객들에게 젊은 브랜드로 인식될 수 있기 때문입니다.

지금까지 그에 대한 교육과 시스템을 충분히 준비하기도 했고요. 교육장에서는 한 번에 4개의 가맹점이 교육을 받을 수 있게 했고, 하반기에 직원들도 10여명 추가 채용을 할 예정입니다. 가맹점의 주방 설비에 대해서도 좀 더 꼼꼼하게 검토를 하고 개선을 준비 중입니다. 사람들이 매장을 찾는 시간, 즉 배고픈 시간은 다 비슷해서 주문이 한번에 몰리는 경우가 많은데, 그럴 때 얼마나 효율적으로 대응하느냐에 따라 매출이 달라지거든요.

현재 주방 시스템은 아무리 빨리 해도 한 시간에 20세트 이상을 만들 수가 없는데, 이런 부분을 보완해서 두 배 이상의 속도를 낼 수 있도록 하고 싶습니다. 이러한 준비가 완벽하게 갖추어져야 2021년에 더 많은 출점과 가맹점 매출 상향평준화를 이루어낼 수 있을 테니까요. 최근에 사무실을 이전했는데 곧 2025 비전선포식도 할 예정입니다.

ⓒ 사진 황윤선 기자
ⓒ 사진 황윤선 기자

우광식 대표 : <한마음정육식당>은 가정형, 글램핑형 콘셉트를 더욱 강화할 예정입니다. 또 틈새시장을 공략할 수 있는 방법도 여러 모로 찾아볼 예정입니다. 매출이 더 떨어질 수도 있다는 가정 하에 다양한 아이디어를 내고 도전해 보고 싶기도 하고요. 내년에는 약 40여개의 매장을 오픈하는 것이 목표인데, 10개 정도는 직영점으로 운영을 하다가 가맹점으로 양도양수를 하는 것도 생각 중입니다. 직영점의 노하우로 매출을 올려놓은 뒤 점주에게 양도한다면 서로 윈윈하는 결과를 얻을 수 있을 테니까요. 

이덕철 대표 : 좋은 아이디어라고 생각합니다. 실제로 직영점으로 시작해 매출을 올린 다음 가맹점으로 전환시키는 브랜드는 몇 개가 있는데, 예비 가맹점주 입장에서는 반응이 매우 좋습니다. 

우광식 대표 : 이와 함께 대전상가연합회 김태호 회장님을 도와 론칭한 포장과 배달을 메인으로 하는 유부초밥 브랜드 <행복유부초밥>도 제대로 운영해보고 싶습니다.  대학 시절 저는 “어떻게 하면 싸고 맛있는 식사를 할 수 있을까?”라는 고민을 했는데, 조금씩 해결해 가는 과정이기도 하고요. 

곽환기 대표 : <무공돈까스>는 내년에는 100개 오픈을 목표로 하고 있습니다. 돈까스로 아이템을 선택했다면 <무공돈까스>가 제대로 매장을 운영할 수 있는 최선의 브랜드라는 것을 알려드리고 싶어요. 실제로 경쟁 브랜드 가맹점을 오픈했다가 돌아오는 분들도 있습니다. 이와 함께 직원들이 즐겁게 일할 수 있는 회사를 만드는 것 또한 목표 중 하나입니다.

이덕철 대표 : 돈까스 브랜드 중에서 가장 강한 경쟁자는 어느 곳이라고 생각하십니까?

곽환기 대표 : 솔직히 말씀드리면 돈까스 브랜드보다는 동네에서 사랑받는 밥집이 경쟁자라고 생각합니다. 사실 동네에서 간단하게 밥을 먹고 싶어도 고깃집, 중국집, 분식집 외에는 딱히 갈 데가 없는데, 그럴 때 <무공돈까스>를 갈 수 있도록 하고 싶어요. 동네에서 통하는 브랜드가 되는 것이 궁극적인 목표이기도 하고요. 

ⓒ 사진 황윤선 기자
ⓒ 사진 황윤선 기자

 

이덕철 대표 : <선비꼬마김밥>의 2021년 목표는 무엇인가요? 서울에 직영점도 낸 만큼 더 열심히 하는 것이 목표일 것 같습니다. 

박영복 대표 : 저희도 2021년에는 공격적으로 오픈을 많이 하려고 합니다. 그 이유는 바로 박리다매인데 투자비용이나 원재료, 광고까지 매장의 수가 받쳐주지 않으면 비용이 더 많이 들기 때문입니다. 200호점까지는 오픈을 해야 광고와 홍보를 할 수 있는 여력이 생기고, 장기적 목표인 1,000호점도 달성할 수 있을 테니까요.

지금까지는 광고와 홍보를 거의 하지 않아 오픈은 오로지 가맹점주의 입소문밖에 없었는데, 이제 홈페이지도 리뉴얼하고 광고도 많이 하면서 내년에 누적 200호점을 꼭 달성하고 싶습니다. 현재 가맹점주들의 분점도 적극적으로 유도하면서 빠르게 성장하고 싶습니다. 

이덕철 대표 : 오늘 좋은 말씀 감사합니다. 낯선 자리지만 서로 허심탄회하게 이야기를 나누면서 어려움과 정보를 동시에 나눌 수 있는 의미있는 시간이 되지 않았을까 싶습니다. 대표님들이 목표로 하고 있는 2021년의 계획을 모두 이루고, 내년 이맘때는 더 많은 가맹점과 더 탄탄해진 본사에 대해 이야기를 나눌 수 있다면 좋겠습니다. 


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