함께 성장하는 리더십의 의미
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함께 성장하는 리더십의 의미
  • 임나경 편집국장
  • 승인 2019.05.17 08:58
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프랜차이즈 마케팅

최고경영자의 리더십은 왜 중요할까? 조직의 목표달성을 위해서는 어떤 리더십이 필요할까? 프랜차이즈 대표이사들이 필자에게 하는 질문들이다. 최고경영자로서 당연한 질문이다. 아시아에서 좋은 성과를 내지 못했던 한국이 히딩크를 영입하면서, 2002년 월드컵에서 4강, 베트남이 박항서를 영입하면서 베트남 국민 모두가 열광한 좋은 성적을 거둔 것을 우리는 잘 알고 있다. 같은 직원, 동일한 조직 환경임에도 불구하고 리더, 그 중에서도 최고경영자인 리더의 리더십에 따라 조직 성과의 차이가 클 수 있다는 것을 우리는 잘 알고 있다.

 

리더십이라는 용어는 ‘조직 내에서 어떤 특정의 사람이 다른 사람들을 조직의 목적 달성에 자발적으로 협력하도록 하는 능력 또는 기술’이라고 네이버 지식백과에 게재되어 있다. 즉, 리더십은 목표를 달성하기 위해 사람들을 움직(협력)이게 하는 힘[능력]은 강제적인 것이 아니라 자발적으로 움직이도록 하는 것이다. 이러한 점에서 상급관리자가 직권(職權)의 힘에 의해 조직 내의 사람들을 강제로 움직이게 하는 헤드십(headship)과는 구별된다. 
이번에는 외식기업 중 창업단계를 지나 매출 약 100억원 정도의 본격적 성장을 하고 있는 기업들을 운영하는 최고경영자인 대표이사가 해야 하는 중요한 의사결정을 하는 리더십 스타일을 분석해 보고자 한다. 그리고 다음 달에는 리더십의 의미에 대해 좀 더 알아보기로 한다. 

 

주점 프랜차이즈 운영 중인 A 대표이사
A 대표이사는 대외적 환경 요인과 내부적 상황을 신중하게 분석한 후 직원들에게 현재의 상황을 객관적으로 공유한 후, 매우 구체적으로 해야 할 일과 기대하는 성과를 제시하고 검증하는 리더십을 가지고 있다. A 대표이사는 대기업에서 경영기획 분야에서 근무한 경력을 가지고 있다. A 대표이사는 삼국지에 나오는 조조처럼 상황을 잘 파악하고, 상황을 돌파하기 위해 치밀하게 전략을 먼저 수립하는 스타일을 가지고 있다. 
A 대표이사는 현재의 상황을 보다 냉정하고 객관적으로 파악하기 위해 환경, 고객, 그리고 경쟁사 분석을 첫 번째로 한다. 필요에 따라 현재의 상황을 보다 객관적으로 파악하고, 회사 내부상황에 맞는 전략을 기획하기 위해 전문가를 초빙해, 교육이나 작은 규모의 자문을 적극적으로 받고 있다. 그리고 이러한 교육이나 자문을 받는데 투자를 적극적으로 하고 있다. 
그리고 시장 상황 분석을 제대로 하는 과정의 중요성 및 결과물에 대해 임원들, 직원들 뿐만 아니라 가맹점에게도 필요한 정보를 공유하기도 한다. 즉 대표이사로서 외부의 여러 채널을 통해 얻고 있는 외부정보를 임직원들에게 적극 공유하여, 임직원들 입장에서는 보다 정확한 전략을 수립할 수 있도록 해 준다. 가맹점들에게는 현재의 치열한 경쟁 상황에서 가맹본사와 협력하여 어떠한 마케팅 전략과 점포 운영 전략을 실행해야 할 지에 대해 보다 객관적으로 생각할 수 있도록 해 준다.

 

육류 프랜차이즈 운영 중인 B 대표이사
B 대표이사는 외식중견기업 영업 분야에서 근무한 경력을 가지고 있다. 이 분의 리더십 스타일은 “내가 책임진다 나를 믿고 실행하라” 라는 용장의 스타일이다. 여러 채널을 통해 분석한 정보를 근거로 의사결정을 명확히 하는 리더이다. 여러 대안 중 한가지를 선택해야 하는 의사결정을 해야 하므로, 선택하지 않은 대안의 장점보다는 B 대표이사가 선택한 대안의 장점에 집중한다. B 대표이사는 보다 신속하고 보다 자신 있는 의사결정을 위해 B 대표이사가 가지고 있지 못한 역량 중의 하나인 전략기획, 경영기획 부분을 제대로 수행하기 위한 전문가를 회사 내부로 스카우트하여 업무를 맡긴다. 또한 B 대표이사는 해당 내부 전문가에게 많은 정보를 얻어 중요한 의사결정을 할 수 있는 보고를 할 수 있도록 적극 지원을 한다. 더불어 정보를 전 직원들과 공유하여 조직목표를 달성하기 위해 전 직원들이 한 방향으로 생각하고 행동할 수 있도록 한다. 
그리고 비롯 잘못된 의사결정이 되었다 하더라도 B 대표이사는 전문가들에게 책임을 회피하지 않는다. 이에 따라 전문가들이 B 대표이사가 보다 현명한 의사결정을 할 수 있도록 환경, 고객의 변화, 경쟁사의 전략, 회사 내부 상황에 대해 프로의식을 가지고 준비하는 것을 필자가 보게 되었다.

 

치킨 프랜차이즈 운영 중인 C 대표이사
C 대표이사는 매장을 운영하면서 외식에 대한 경험을 쌓았던 소위 자수성가형이다. 이 분의 리더십 스타일은 “겸손하면서 신중한 스타일”이라고 생각한다. “나는 리더가 되기 위해 조직에서 체계적으로 공부한 경험이 없다. 부족한 것이 많다. 그런데, 내가 부족한 역량을 단기간 내 배운다고 해서 대기업에서 경험한 전문가, 학식이 풍부한 전문가처럼 잘 할 수 없다. 그래서 전문가를 스카우트하여 전문가들이 각 기능에 배치를 시켜 그분들이 업무에 전념하도록 하겠다”는 확고한 생각을 하고 있다. 회사의 여러 의사결정을 대표이사가 하기 전에 전문성을 가진 해당 분야의 전문가들의 의견을 적극 경청한다. 예를 들어, 지난 2월에 필자는 대표이사와 만나 전략기획 업무의 역할에 대해 3시간 30분 얘기를 나눈 적이 있었다. 필자와의 미팅을 통해 대표이사는 2019년 신규 사업 활성화를 위해 기존 팀 제에서 본부(실)제로 재편하였다. 
C 대표이사는 의사결정까지의 시간이 다소 지연될 경우라도 보다 현명한 의사결정을 위해 가능한 많은 채널을 통해 정보를 수집하려고 한다.  또 하나의 사례를 보면, C 대표이사는 물류 부분의 진단과 개선을 위해 C 기업의 물류담당 임원을 자문으로 영입하여, 물류 부분의 자문을 구하고 있다고 한다. 필자의 생각으로는 본인이 잘 모르는 분야에 대해 자만심이나 체면을 버리고 경청하고 직원들과 공유하며, 의사 결정하는 C 대표이사의 리더십이 현재의 C 회사의 성장의 비결 중의 하나라고 확신하고 있다.
간략히 중요한 의사결정을 할 때의 필자가 알고 있는 3분 대표이사의 비슷하면서도 다소 상이한 의사결정의 리더십 유형을 살펴 보았다. 그런데, 독자들이 꼭 생각을 해보길 제언하고자 하는 키워드가 있다. 리더십의 목표는 동일하다는 것이다. 의사결정의 과정, 의사결정 이유와 내용을 전 직원들에게 공유하여, 직원들이 동일한 생각과 행동을 할 수 있도록 하여 조직의 목표를 달성하려고 한다는 것이다. 그리고 이러한 이유는 최고경영자만의 이익이 아닌 전 직원, 가맹점과의 상생을 통한 상호 성장을 위함이라는 것이다. 그래서 필자는 위의 3분의 대표이사는 올바른 기업가 정신을 가진 사업가라고 생각한다.

 

 

 

변성수 뷰앤파트너즈 대표  후발 프랜차이즈 업체들이 시장에 안착할 수 있도록 돕는 일을 한다. 대학에서 인문학과 마케팅을 공부했고, 대우경제연구소에서 사회생활을 시작해 제일기획에서 삼성그룹의 세계 브랜드 커뮤니케이션 전략 수립에 참여했다. 이후 CJ그룹과 (주)원앤원에서 프랜차이즈 경영전략을 기획했다. 현재 뷰앤파트너즈 대표 컨설턴트로 지내며 한국프랜차이즈산업협회 정책위원, 한국생산성본부, 한국능률협회, 동양미래대학, 동국대, 성신여대, 부산외대, 신라대 등에서 강의했거나 하고 있다. 저서로 「뷰 마케팅」 등이 있다.  e-mail bsss999@naver.com


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